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有这样一群“候鸟”经理人。他们根在台湾打拼大陆；他们是跨国公司开疆拓土的功臣，又心情复杂地看着内地年轻人成长；他们刻意远离政治是非，但总不可避免地尴尬遭遇；他们聚居在一起，唱同样的闽南歌，在职场上互相照应，彼此间感同身受，但却生怕被人叫做——“台湾帮”
“捍着风琴提着吉他双人牵作伙，为着生活流浪到淡水……想起故乡心爱的人将伊 放昧记，流浪到他乡重新过日子……人生浮沉起起落落毋免来烦恼，有时月圆有时也昧平……有缘无缘大家来作伙，烧酒喝一杯乎干啦乎干啦……”
这首《流浪到淡水》在北京上海著名的KTV钱柜和歌来美都是一首点播排名相当靠前的歌曲，虽然内地很少有人会唱这样拗口的闽南语歌曲，但是很多来自台湾的商务人士几乎每次聚会时都要一唱为快，就像他们当年在台北的钱柜和歌来美曾经唱过的一样。
两岸的经济纽带从未像今天这样紧密。目前台湾常驻大陆的商贸及其他专业人员已经达到五六十万以上，换言之，台湾十分之一的就业人口在大陆工作。而且这个数字还在迅速增加。
他们中间，除了那些台商子弟兵和自己赤手打天下的创业者外，还有一群宝岛来的专业经理人——十多年前，他们跟随着跨国公司开疆拓土，充当先锋，见证过喧嚣与骚动，分享过光荣与梦想；而今天，他们的佼佼者已经成为跨国公司在华的中流砥柱，肱股之臣。据《中国青年报》的一份调查显示：大型跨国公司在华最高管理者中，除了外国人占44%，台湾人占到10%，还有外籍华人占17%，(其中大部分具有台湾背景)。
在IT、通讯、消费品等行业的跨国公司中，台湾经理人占据了泰半的高管位置，甚至成为国内企业的猎头目标。他们的知名度不会比本地的企业家逊色多少。微软的陈永正、惠普的孙振耀、摩托罗拉的时大琨、思科的杜家滨、柯达的叶莺、GE的陈治……这个VIP名单可以毫不费力地拉得更长。
为什么这些台湾出身的经理人能够在大陆市场如鱼得水，为什么他们能够在跨国公司管理层中不断上位，而来自香港、新加坡的经理人地位却在下降；除了勤奋，敬业、严谨细致的特质之外，台湾的职业经理人还有什么脱颖而出的秘诀？在台海两岸复杂的政治气候下，他们如何圆融自处，这些都从来没有圈外人知晓。
为什么是他们
欧美跨国公司里有个流传的说法是：新加坡经理人办事规范，最有西方色彩，但是缺乏东方文化理解；香港经理人常常是超级推销员，业绩至上，适合开拓初期市场；台湾经理人有两者之长，尤其有一定的战略眼光，所以才能备受青睐。
台湾学者王宇清对台湾人的精神性格曾经进行过这样一番论述：中华文化有“耐劳、互助的精神”，台湾人民家风世袭，故而无不刻苦耐劳，团结互助。除了桥梁的角色，台湾背景的中国先生，在国际猎头(head hunting)公司的评价是，做事实在、处事长远，兼做苦工。
为国际信息科技大企业寻觅首席执行官(CEO)人才的普群企管顾问公司董事长张堂桢曾形容，“台湾的专业经理人是，秧苗一插下，不管狂风暴雨来；即使雷声大作，该插秧就插秧。”目前台面上看得到的中国先生，大都是在大陆深耕十年的结果。而外商外派中国，常常三年一任，熟悉中国要两年，一年后又走了。
陈永正被微软“挖角”担当大中华区CEO之时，一位国内电信运营商的副总告诉记者，政府对他的评价和印象非常好，几乎没有未与他喝过酒的省级信息办和电信运营商的官员。因为和他谈话的人都会感到很舒服。
“台湾经理人和内地的人就文化背景像吗？是连长得都很像。”用友集团CEO何经华喜欢板着脸说幽默的话。他接受《环球企业家》采访时说，在很多外企和大型公司中，台湾人多于大陆，在于两岸开放时间的长短不同。多年来，台湾在美国留学生的数量在美国居首位。经理人阶层的养成是个时间问题。
吴世雄，这个喜欢别人叫他Martin的快乐的经理人从1992年担任美商莲花中国区总经理开始，已经和中国结缘整整12年了。他还担任过信息龙头英特尔的大中国与亚太行销总监，和E禅中国区总经理，现在是微软中国区战略市场部首席营销官。
他认为台湾经理人身上最成功的地方是既有中国特色，也有美国色彩。1960、70年代开始延续到1980年代，台湾出现了一股出国热，当时吴世雄全班一半同学都出国了，不出国的人好像成绩不行。这是非常典型的台湾出国潮。所以这一批四五十岁人的背景，是非常典型的中西结合。他们背过诗经、论语，写过毛笔字，后来又在美国接受教育，开始走入社会时第一个职业也是美国公司，对美国的商业理念理解得非常透彻。
专为苏州上海一带台商服务的昆山汉邦咨询公司首席顾问李仁祥认为，这种中西文化融会贯通的背景对他们成为大公司中国区的总裁十分有益。跨国公司选择中国区首脑的要素主要有三个：一定的专业背景知识、管理能力、杰出的沟通能力。
商务部国际经贸研究员、跨国公司研究中心特约研究员蔡林海博士指出台湾市场的特点也帮了台湾经理人的忙。台湾和香港的市场化程度走在大陆之前，相伴而生的商务环境也完全不一样。很多跨国公司都有借助香港的金融和税务的经验、借助台湾经营和技术上的经验来做大陆业务的考虑。
这些在大陆走红的台湾经理人，身价也是价值连城。北京浩竹猎头公司总经理王长江说，“这些IT大企业的中国区总裁，一般年薪高达40—60万美元，这还不包括手上的股票期权；如果坐上亚洲区总裁，年薪可喊到100万美元。”
何经华离开宏道后有很多其它的机会，明确的offer不下4个，从企业知名度和对企业的熟悉程度，用友都排在最后一位。但是何的专业背景和国际化管理能力让用友董事长王文京大为欣赏，不惜在2002年以高达500万元人民币的年薪邀请他从前宏道信息北亚区总裁出任用友集团CEO，据上海荣正投资咨询公司排出的排行榜，这个年薪今年仍然雄踞首位。一年过后，用友的头号对手金蝶也聘请了一位曾在惠普历练过13年的台湾经理人金明担当首席战略执行官。
何经华认为这个职务非常有挑战性，用友现在不是跨国公司，但是他有机会把用友做成跨国公司。就职时他说：“我将把每天的工作都当最后一天做，别人说当一天和尚撞一天钟，我加一个字：当一天和尚，撞好一天钟。”
安海斯-布希亚洲有限公司大中国区董事总经理程业仁10年前在上海销售啤酒的时候，公司只有他一个人。10年来，他把百威(武汉)国际啤酒有限公司扩建4次，将使其产能跃升至32万吨，产量只占中国啤酒1%的百威，利润率一直占国内的前5名，被公认为是在中国运营状况最佳的酿酒商之一。
他认为外企进中国一般有三个用人的阶段，第一阶段是一个总公司派来的欧美员工，比较了解公司文化和产品；在第二个阶段可能会找一些台湾香港优秀的资深的管理人员，与内地基本上文化相通，但是又理解外国公司管理的原则有沟通经验的人；第三阶段就是本土化。他把这后两个阶段比喻成“打江山”和 “守江山”，需要有不同的管理能力。
但是他认为做跨国公司中国区的工作，最重要的是——沟通能力。台大毕业、有着美国明尼苏达大学MBA学历的他比较容易让总部理解自己在中国要什么。“对总部的老板，要争取跟他能够发生共鸣。” 程业仁说，“要细致分析情况，但是千万不要总强调This is China。”
压力下的蜗牛
经理人台湾帮是踏实而有理性的一群。多年以前，这些专才来内地的时候，薪水经常要升80——100%才会考虑，内地和台湾的生活条件相差得太远了，还要忍受和家人离别的痛苦，而今天，派到内地的台湾经理人只要薪水涨20-30%就会欣然而来。
岛内的经济不景气使他们更珍惜内地的工作。这些跨国公司里的高级经理人深知，对他们而言“全球化就是大陆化”。
2002年，惠普和康柏合并。原台湾惠普董事长余振忠突然面临两难窘境：要么提前退休，要么就必须转战大陆。思考斗争再三，年逾40的余决定转任惠普中国区域业务总部总经理一职，按他自己的话说：“这是我意外的人生，没想到这把年纪了还离乡背井”。
而压力比以往时候都大。微软中国区战略市场部首席营销官吴世雄认为，现在中国的地位和日本一样，是大市场，“直辖市”。全球CEO可能一年要来两次，听取业绩汇报。一个正常的双位数增长已经无法让总部满足，他们要求100％。你看看德州仪器亚洲区总裁程天纵的作息，半夜看欧美的e-mail，清晨六点跟美国开电子视讯会议，比SKII广告睡的四个钟头还少，这些都是坐上高位的代价。
在全球化的背景下，跨国公司的变脸快速而无情。2003年9月份先后历任甲骨文中国区董事总经理、华北区董事总经理胡柏林的离职背后，则是甲骨文突然将旗下业务区块拆分为华北地区、华东华西区以及华南香港地区，从而取消中国区的设置，将业务总归大中华区负责的意图。在甲骨文的9年里，胡柏林有8年是在中国度过。从2000年开始，胡柏林达到了其个人中国职业生涯的顶点，担任中国区董事总经理，他顶着这个头衔工作了4年。他的最后一个职位是华北区董事总经理，在这个位置上，他只呆了3个月。
但更让他们备感压力的是内地人才快速崛起。台湾著名的《天下》杂志更以“台湾50Vs大陆30”为题报道这场两岸的隔代人才战。
大陆三十多岁世代的崛起，也与跨国公司积极培养本地人才有关。外资企业为了节省成本，近几年来莫不快速推行“人才本地化”的政策，除了顶级的人才之外，在猎头公司的“报价卡片”上，台湾中级干部的优势正逐渐消失。因为中国早年留学海外的人才最近都已回来，像惠普的一线经理、奥美大中华区的区域总经理，已由本地人才接手。
以中国惠普为例，总公司就指示人才培训三阶段论：1990到95年，以培养中国本地专业人才为主；1995到2000年，以培养中间管理人才为主；2000年以后，就开始培养领导人才。
北电网络的经理缪茗华更发现，他们在新加坡办亚太地区经销商大会时，台湾地区来人全部是五、六十岁，大陆经销商都是三、四十岁，那种集体性的年龄差距，让他印象深刻。
面对这种世代交替的震撼，出身台湾的四五十岁这一代专业经理人，感受复杂，心有戚戚。
昆山汉邦咨询公司李仁祥说，现在，内地的经理人成长很快，未来的“明日之星”应该属于本地迅速成长的一批种子选手。
不过，也有一批尽力播种、培养本地经理人的台湾导师。前任安捷伦科技有限公司(中国)总裁苏海就是其中一位。苏海在惠普和分拆出来的安捷伦工作了21年，他最得意的事情之一就是培养起本地的接班人——霍丰。2003年6月，苏海离开中国就任亚太区产品总监，安捷伦任命霍丰为新一任中国区总经理。在苏海的培养下，霍丰逐渐完成了从技术人员到销售人员到管理者的转变。至今苏海一旦回到北京，还要和当日的老部下聚聚，相谈甚欢。
取代者与被取代者
这些台湾经理人已经自觉不自觉地形成了一个特殊的族群。他们聚居在北京、上海以美元计价的社区里，就像台北的天母。他们跟一般的台商也没有什么交流。
台湾女记者汪仲的丈夫是肯德基中国的总经理。她丈夫那一届的台大同学，在大陆工作的人，坐下来就是一桌，他们常笑自己是资源回收、废物利用。十年前，外商在中国内地的管理阶层都是台湾人，薪水是台湾的薪水加15％。这些专业经理人，最后总要碰到本土化的问题，外商迟早要培养大陆本地人才，最后连总经理也会是大陆人，所以目前来大陆的专业经理人是最后一批。
应该说，从管理经验和文化理解等方面来说，内地的员工相当佩服来自台湾的这些职场老将。但是一位曾在摩托罗拉工作的内地经理人说，他最担心的不是台湾经理人的能力，而是台湾经理人是否喜欢在公司“拉帮结派”，错综复杂的人事关系很容易引起公司内部削弱战斗力的帮派之争。
这些在公司内部看不见抓不住的灰色的影子，使双方产生了隔阂。
他反映，从2000年元月，摩托罗拉(中国)公司网络部将几个重要的职位都陆续给了美籍台湾人。2001年底，当有中国员工不断地询问公司人力资源主管“什么是公司管理人才本土化的定义？”时，得到的回答似乎是“亚洲化”。这名员工认为最明显的例子就是当时的总经理将其曾在AT&T工作过的上司姜家齐(John Jiang)从台湾的一家公司招募到北京任其“助手”，他跳槽到另一家公司之后姜又随之而去。
据悉，姜家齐在2001年任中国区网络部总监3个月后，就被任命负责亚太地区的R&D部门。上任不到2个月后又去担任中国区的研究院工作。过了几个月，又到摩托罗拉(中国)公司总部任职。摩托罗拉(中国)公司内部员工讲到：“如果没有内部关系，姜家齐能这样随便在公司内部 ‘跳槽’吗？公司的人力资源制度对就没有约束吗？”
有人曾向摩托罗拉公司中国的人力资源部总监李重彪先生反映过这一事实。但令人遗憾的是，这位人力资源部总监的回答是：“官官相护，我也没办法”。
昆山汉邦咨询公司李仁祥认为台湾经理人在使用人才方面的确存在一些提拔亲信的倾向，但是他认为这和本地经理人的成熟度和双方缺乏信任基础有关系。他说，很多台湾经理人来内地之前都要向朋友打听当地的情况，但是听到的经常是“小心捣鬼”。很多内地的经理人不够职业，最简单的例子，很多内地人辞职信递上去后就不回公司，而台湾经理人一般要有1-2个月的交接时间，让公司正常运转下去。
惠普中国有限公司副总裁兼企业联盟部总经理佘永旭也深有这方面的体会。惠普是公认的职业经理人黄埔军校，佘永旭也希望尽早从中走出本地的优秀经理人，但是他认为有些本地经理人对企业忠诚度不高，缺乏诚信。佘永旭绝对不许员工从渠道商中拿回扣和好处。可是他发现，在实际中，总有些本地员工“耍一些小花样”。一名业绩相当不错的员工每年都要举办几次大型的宴请，不是庆祝父母、就是庆祝妻儿的生日。佘永旭后来发现，他邀请的人中，10桌倒有6、7桌是HP的经销商。他忽然发现，这是规避公司禁止回扣法则的方法。来参加宴席的人总要包个红包送给主人，至于礼金多少、背后还有什么特殊要求，外人就不得而知了。 “我在台湾、香港都管理过渠道，但是想出这样要灰色收入的办法的只有在内地，这也是特色吧。”
安海斯-布希亚洲有限公司大中国区董事总经理程业仁对这个问题并不讳言，他幽默地反问：“拉帮结派是台湾经理人的特点吗？中国人的特点吧。”但他认为这个问题在规范的跨国公司中不会非常严重，因为有一个尚方宝剑悬在头顶——业绩。“有业绩压力的时候，作为管理人员一定要找最有能力的人，而不是找亲近的人，拉帮结派最后业绩做不好，就是一起死。”
沉默的那一群
虽然常常站在镁光灯下，台湾经理人总是更愿意谈论公司而不是个人。
他们不是带着红帽子的国企老总，可以理直气壮地宣传国有资产的保值增值；也不是国内的民营企业家那样，作为改革开放的代表，正在拥有越来越多的发言权，跃上前台。他们的处境相当尴尬，夹在盯着业绩的总部和不成熟的下属之间，身处台海微妙的政治气候下，他们最好的方法就是尽量缄默，只在和业务有关的相关场合说滴水不漏的经过训练的职业话语。
根据徐宗懋的著作《务实的台湾人》的分析，台湾人有投机与妥协的倾向，台湾人是“彻头彻尾的现实主义者”，他形容这是“岛民的生存艺术”。但这也是无奈之举，因为与其他地区来的职业经理人相比，他们有更加尴尬的一种境地。
这使他们分外敏感。在今年的博鳌亚洲经济论坛上，一名台湾出身的职业经理人发现，尽管来的政府和民间组织首脑相当多，但是没有一个像以前那样热情地和鸿海总裁郭台铭握手谈话。
郭台铭在台湾是一流的企业家。目前，鸿海以“富士康”为名在内地共投资了28家企业，分布在华东、华南及华北等地，鸿海已成为中国外商投资企业中的第二大出口商。关于郭台铭在博鳌亚洲经济论坛受到冷落的观察可能以那个经理人的个人体验居多，但是他代表了来自台湾经理人相当谨慎敏感的特质。5.20前后，一些台湾团体组织后援团等，大多数经理人都没有参与。
但是，现在怎样摆脱身份尴尬？寻求尴尬解决之道的人不在少数，很多台湾出身的经理人正在刻意淡化身份，多数加入美籍，以求避开可能的政治风波的影响。“认真作生意，不趟混水，才能稳赚不赔”。这是一位台湾经理人半开玩笑半认真的心声。
他们还在路上，将在未来面对职场的更加惨烈的争夺与淘汰。如何在跨国公司总部和中国政府中间把握平衡，获得可持续的价值认同，仍然是在眼前难以逾越的横杆。他们的心情可能用多年来一直排名第一的闽南语歌曲做总结最为恰当：《爱拼才会赢》——“人生可比是海上的波浪，有时起有时落……三分天注定，七分靠打拼，爱拼才会赢。”
来源:《环球企业家》杂志
2004年8月
大陸台商廠工作暨旅遊經驗談
http://www.wretch.cc/blog/sunchaoyi
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有这样一群“候鸟”经理人。他们根在台湾打拼大陆；他们是跨国公司开疆拓土的功臣，又心情复杂地看着内地年轻人成长；他们刻意远离政治是非，但总不可避免地尴尬遭遇；他们聚居在一起，唱同样的闽南歌，在职场上互相照应，彼此间感同身受，但却生怕被人叫做——“台湾帮”
“捍着风琴提着吉他双人牵作伙，为着生活流浪到淡水……想起故乡心爱的人将伊 放昧记，流浪到他乡重新过日子……人生浮沉起起落落毋免来烦恼，有时月圆有时也昧平……有缘无缘大家来作伙，烧酒喝一杯乎干啦乎干啦……”
这首《流浪到淡水》在北京上海著名的KTV钱柜和歌来美都是一首点播排名相当靠前的歌曲，虽然内地很少有人会唱这样拗口的闽南语歌曲，但是很多来自台湾的商务人士几乎每次聚会时都要一唱为快，就像他们当年在台北的钱柜和歌来美曾经唱过的一样。
两岸的经济纽带从未像今天这样紧密。目前台湾常驻大陆的商贸及其他专业人员已经达到五六十万以上，换言之，台湾十分之一的就业人口在大陆工作。而且这个数字还在迅速增加。
他们中间，除了那些台商子弟兵和自己赤手打天下的创业者外，还有一群宝岛来的专业经理人——十多年前，他们跟随着跨国公司开疆拓土，充当先锋，见证过喧嚣与骚动，分享过光荣与梦想；而今天，他们的佼佼者已经成为跨国公司在华的中流砥柱，肱股之臣。据《中国青年报》的一份调查显示：大型跨国公司在华最高管理者中，除了外国人占44%，台湾人占到10%，还有外籍华人占17%，(其中大部分具有台湾背景)。
在IT、通讯、消费品等行业的跨国公司中，台湾经理人占据了泰半的高管位置，甚至成为国内企业的猎头目标。他们的知名度不会比本地的企业家逊色多少。微软的陈永正、惠普的孙振耀、摩托罗拉的时大琨、思科的杜家滨、柯达的叶莺、GE的陈治……这个VIP名单可以毫不费力地拉得更长。
为什么这些台湾出身的经理人能够在大陆市场如鱼得水，为什么他们能够在跨国公司管理层中不断上位，而来自香港、新加坡的经理人地位却在下降；除了勤奋，敬业、严谨细致的特质之外，台湾的职业经理人还有什么脱颖而出的秘诀？在台海两岸复杂的政治气候下，他们如何圆融自处，这些都从来没有圈外人知晓。
为什么是他们
欧美跨国公司里有个流传的说法是：新加坡经理人办事规范，最有西方色彩，但是缺乏东方文化理解；香港经理人常常是超级推销员，业绩至上，适合开拓初期市场；台湾经理人有两者之长，尤其有一定的战略眼光，所以才能备受青睐。
台湾学者王宇清对台湾人的精神性格曾经进行过这样一番论述：中华文化有“耐劳、互助的精神”，台湾人民家风世袭，故而无不刻苦耐劳，团结互助。除了桥梁的角色，台湾背景的中国先生，在国际猎头(head hunting)公司的评价是，做事实在、处事长远，兼做苦工。
为国际信息科技大企业寻觅首席执行官(CEO)人才的普群企管顾问公司董事长张堂桢曾形容，“台湾的专业经理人是，秧苗一插下，不管狂风暴雨来；即使雷声大作，该插秧就插秧。”目前台面上看得到的中国先生，大都是在大陆深耕十年的结果。而外商外派中国，常常三年一任，熟悉中国要两年，一年后又走了。
陈永正被微软“挖角”担当大中华区CEO之时，一位国内电信运营商的副总告诉记者，政府对他的评价和印象非常好，几乎没有未与他喝过酒的省级信息办和电信运营商的官员。因为和他谈话的人都会感到很舒服。
“台湾经理人和内地的人就文化背景像吗？是连长得都很像。”用友集团CEO何经华喜欢板着脸说幽默的话。他接受《环球企业家》采访时说，在很多外企和大型公司中，台湾人多于大陆，在于两岸开放时间的长短不同。多年来，台湾在美国留学生的数量在美国居首位。经理人阶层的养成是个时间问题。
吴世雄，这个喜欢别人叫他Martin的快乐的经理人从1992年担任美商莲花中国区总经理开始，已经和中国结缘整整12年了。他还担任过信息龙头英特尔的大中国与亚太行销总监，和E禅中国区总经理，现在是微软中国区战略市场部首席营销官。
他认为台湾经理人身上最成功的地方是既有中国特色，也有美国色彩。1960、70年代开始延续到1980年代，台湾出现了一股出国热，当时吴世雄全班一半同学都出国了，不出国的人好像成绩不行。这是非常典型的台湾出国潮。所以这一批四五十岁人的背景，是非常典型的中西结合。他们背过诗经、论语，写过毛笔字，后来又在美国接受教育，开始走入社会时第一个职业也是美国公司，对美国的商业理念理解得非常透彻。
专为苏州上海一带台商服务的昆山汉邦咨询公司首席顾问李仁祥认为，这种中西文化融会贯通的背景对他们成为大公司中国区的总裁十分有益。跨国公司选择中国区首脑的要素主要有三个：一定的专业背景知识、管理能力、杰出的沟通能力。
商务部国际经贸研究员、跨国公司研究中心特约研究员蔡林海博士指出台湾市场的特点也帮了台湾经理人的忙。台湾和香港的市场化程度走在大陆之前，相伴而生的商务环境也完全不一样。很多跨国公司都有借助香港的金融和税务的经验、借助台湾经营和技术上的经验来做大陆业务的考虑。
这些在大陆走红的台湾经理人，身价也是价值连城。北京浩竹猎头公司总经理王长江说，“这些IT大企业的中国区总裁，一般年薪高达40—60万美元，这还不包括手上的股票期权；如果坐上亚洲区总裁，年薪可喊到100万美元。”
何经华离开宏道后有很多其它的机会，明确的offer不下4个，从企业知名度和对企业的熟悉程度，用友都排在最后一位。但是何的专业背景和国际化管理能力让用友董事长王文京大为欣赏，不惜在2002年以高达500万元人民币的年薪邀请他从前宏道信息北亚区总裁出任用友集团CEO，据上海荣正投资咨询公司排出的排行榜，这个年薪今年仍然雄踞首位。一年过后，用友的头号对手金蝶也聘请了一位曾在惠普历练过13年的台湾经理人金明担当首席战略执行官。
何经华认为这个职务非常有挑战性，用友现在不是跨国公司，但是他有机会把用友做成跨国公司。就职时他说：“我将把每天的工作都当最后一天做，别人说当一天和尚撞一天钟，我加一个字：当一天和尚，撞好一天钟。”
安海斯-布希亚洲有限公司大中国区董事总经理程业仁10年前在上海销售啤酒的时候，公司只有他一个人。10年来，他把百威(武汉)国际啤酒有限公司扩建4次，将使其产能跃升至32万吨，产量只占中国啤酒1%的百威，利润率一直占国内的前5名，被公认为是在中国运营状况最佳的酿酒商之一。
他认为外企进中国一般有三个用人的阶段，第一阶段是一个总公司派来的欧美员工，比较了解公司文化和产品；在第二个阶段可能会找一些台湾香港优秀的资深的管理人员，与内地基本上文化相通，但是又理解外国公司管理的原则有沟通经验的人；第三阶段就是本土化。他把这后两个阶段比喻成“打江山”和 “守江山”，需要有不同的管理能力。
但是他认为做跨国公司中国区的工作，最重要的是——沟通能力。台大毕业、有着美国明尼苏达大学MBA学历的他比较容易让总部理解自己在中国要什么。“对总部的老板，要争取跟他能够发生共鸣。” 程业仁说，“要细致分析情况，但是千万不要总强调This is China。”
压力下的蜗牛
经理人台湾帮是踏实而有理性的一群。多年以前，这些专才来内地的时候，薪水经常要升80——100%才会考虑，内地和台湾的生活条件相差得太远了，还要忍受和家人离别的痛苦，而今天，派到内地的台湾经理人只要薪水涨20-30%就会欣然而来。
岛内的经济不景气使他们更珍惜内地的工作。这些跨国公司里的高级经理人深知，对他们而言“全球化就是大陆化”。
2002年，惠普和康柏合并。原台湾惠普董事长余振忠突然面临两难窘境：要么提前退休，要么就必须转战大陆。思考斗争再三，年逾40的余决定转任惠普中国区域业务总部总经理一职，按他自己的话说：“这是我意外的人生，没想到这把年纪了还离乡背井”。
而压力比以往时候都大。微软中国区战略市场部首席营销官吴世雄认为，现在中国的地位和日本一样，是大市场，“直辖市”。全球CEO可能一年要来两次，听取业绩汇报。一个正常的双位数增长已经无法让总部满足，他们要求100％。你看看德州仪器亚洲区总裁程天纵的作息，半夜看欧美的e-mail，清晨六点跟美国开电子视讯会议，比SKII广告睡的四个钟头还少，这些都是坐上高位的代价。
在全球化的背景下，跨国公司的变脸快速而无情。2003年9月份先后历任甲骨文中国区董事总经理、华北区董事总经理胡柏林的离职背后，则是甲骨文突然将旗下业务区块拆分为华北地区、华东华西区以及华南香港地区，从而取消中国区的设置，将业务总归大中华区负责的意图。在甲骨文的9年里，胡柏林有8年是在中国度过。从2000年开始，胡柏林达到了其个人中国职业生涯的顶点，担任中国区董事总经理，他顶着这个头衔工作了4年。他的最后一个职位是华北区董事总经理，在这个位置上，他只呆了3个月。
但更让他们备感压力的是内地人才快速崛起。台湾著名的《天下》杂志更以“台湾50Vs大陆30”为题报道这场两岸的隔代人才战。
大陆三十多岁世代的崛起，也与跨国公司积极培养本地人才有关。外资企业为了节省成本，近几年来莫不快速推行“人才本地化”的政策，除了顶级的人才之外，在猎头公司的“报价卡片”上，台湾中级干部的优势正逐渐消失。因为中国早年留学海外的人才最近都已回来，像惠普的一线经理、奥美大中华区的区域总经理，已由本地人才接手。
以中国惠普为例，总公司就指示人才培训三阶段论：1990到95年，以培养中国本地专业人才为主；1995到2000年，以培养中间管理人才为主；2000年以后，就开始培养领导人才。
北电网络的经理缪茗华更发现，他们在新加坡办亚太地区经销商大会时，台湾地区来人全部是五、六十岁，大陆经销商都是三、四十岁，那种集体性的年龄差距，让他印象深刻。
面对这种世代交替的震撼，出身台湾的四五十岁这一代专业经理人，感受复杂，心有戚戚。
昆山汉邦咨询公司李仁祥说，现在，内地的经理人成长很快，未来的“明日之星”应该属于本地迅速成长的一批种子选手。
不过，也有一批尽力播种、培养本地经理人的台湾导师。前任安捷伦科技有限公司(中国)总裁苏海就是其中一位。苏海在惠普和分拆出来的安捷伦工作了21年，他最得意的事情之一就是培养起本地的接班人——霍丰。2003年6月，苏海离开中国就任亚太区产品总监，安捷伦任命霍丰为新一任中国区总经理。在苏海的培养下，霍丰逐渐完成了从技术人员到销售人员到管理者的转变。至今苏海一旦回到北京，还要和当日的老部下聚聚，相谈甚欢。
取代者与被取代者
这些台湾经理人已经自觉不自觉地形成了一个特殊的族群。他们聚居在北京、上海以美元计价的社区里，就像台北的天母。他们跟一般的台商也没有什么交流。
台湾女记者汪仲的丈夫是肯德基中国的总经理。她丈夫那一届的台大同学，在大陆工作的人，坐下来就是一桌，他们常笑自己是资源回收、废物利用。十年前，外商在中国内地的管理阶层都是台湾人，薪水是台湾的薪水加15％。这些专业经理人，最后总要碰到本土化的问题，外商迟早要培养大陆本地人才，最后连总经理也会是大陆人，所以目前来大陆的专业经理人是最后一批。
应该说，从管理经验和文化理解等方面来说，内地的员工相当佩服来自台湾的这些职场老将。但是一位曾在摩托罗拉工作的内地经理人说，他最担心的不是台湾经理人的能力，而是台湾经理人是否喜欢在公司“拉帮结派”，错综复杂的人事关系很容易引起公司内部削弱战斗力的帮派之争。
这些在公司内部看不见抓不住的灰色的影子，使双方产生了隔阂。
他反映，从2000年元月，摩托罗拉(中国)公司网络部将几个重要的职位都陆续给了美籍台湾人。2001年底，当有中国员工不断地询问公司人力资源主管“什么是公司管理人才本土化的定义？”时，得到的回答似乎是“亚洲化”。这名员工认为最明显的例子就是当时的总经理将其曾在AT&T工作过的上司姜家齐(John Jiang)从台湾的一家公司招募到北京任其“助手”，他跳槽到另一家公司之后姜又随之而去。
据悉，姜家齐在2001年任中国区网络部总监3个月后，就被任命负责亚太地区的R&D部门。上任不到2个月后又去担任中国区的研究院工作。过了几个月，又到摩托罗拉(中国)公司总部任职。摩托罗拉(中国)公司内部员工讲到：“如果没有内部关系，姜家齐能这样随便在公司内部 ‘跳槽’吗？公司的人力资源制度对就没有约束吗？”
有人曾向摩托罗拉公司中国的人力资源部总监李重彪先生反映过这一事实。但令人遗憾的是，这位人力资源部总监的回答是：“官官相护，我也没办法”。
昆山汉邦咨询公司李仁祥认为台湾经理人在使用人才方面的确存在一些提拔亲信的倾向，但是他认为这和本地经理人的成熟度和双方缺乏信任基础有关系。他说，很多台湾经理人来内地之前都要向朋友打听当地的情况，但是听到的经常是“小心捣鬼”。很多内地的经理人不够职业，最简单的例子，很多内地人辞职信递上去后就不回公司，而台湾经理人一般要有1-2个月的交接时间，让公司正常运转下去。
惠普中国有限公司副总裁兼企业联盟部总经理佘永旭也深有这方面的体会。惠普是公认的职业经理人黄埔军校，佘永旭也希望尽早从中走出本地的优秀经理人，但是他认为有些本地经理人对企业忠诚度不高，缺乏诚信。佘永旭绝对不许员工从渠道商中拿回扣和好处。可是他发现，在实际中，总有些本地员工“耍一些小花样”。一名业绩相当不错的员工每年都要举办几次大型的宴请，不是庆祝父母、就是庆祝妻儿的生日。佘永旭后来发现，他邀请的人中，10桌倒有6、7桌是HP的经销商。他忽然发现，这是规避公司禁止回扣法则的方法。来参加宴席的人总要包个红包送给主人，至于礼金多少、背后还有什么特殊要求，外人就不得而知了。 “我在台湾、香港都管理过渠道，但是想出这样要灰色收入的办法的只有在内地，这也是特色吧。”
安海斯-布希亚洲有限公司大中国区董事总经理程业仁对这个问题并不讳言，他幽默地反问：“拉帮结派是台湾经理人的特点吗？中国人的特点吧。”但他认为这个问题在规范的跨国公司中不会非常严重，因为有一个尚方宝剑悬在头顶——业绩。“有业绩压力的时候，作为管理人员一定要找最有能力的人，而不是找亲近的人，拉帮结派最后业绩做不好，就是一起死。”
沉默的那一群
虽然常常站在镁光灯下，台湾经理人总是更愿意谈论公司而不是个人。
他们不是带着红帽子的国企老总，可以理直气壮地宣传国有资产的保值增值；也不是国内的民营企业家那样，作为改革开放的代表，正在拥有越来越多的发言权，跃上前台。他们的处境相当尴尬，夹在盯着业绩的总部和不成熟的下属之间，身处台海微妙的政治气候下，他们最好的方法就是尽量缄默，只在和业务有关的相关场合说滴水不漏的经过训练的职业话语。
根据徐宗懋的著作《务实的台湾人》的分析，台湾人有投机与妥协的倾向，台湾人是“彻头彻尾的现实主义者”，他形容这是“岛民的生存艺术”。但这也是无奈之举，因为与其他地区来的职业经理人相比，他们有更加尴尬的一种境地。
这使他们分外敏感。在今年的博鳌亚洲经济论坛上，一名台湾出身的职业经理人发现，尽管来的政府和民间组织首脑相当多，但是没有一个像以前那样热情地和鸿海总裁郭台铭握手谈话。
郭台铭在台湾是一流的企业家。目前，鸿海以“富士康”为名在内地共投资了28家企业，分布在华东、华南及华北等地，鸿海已成为中国外商投资企业中的第二大出口商。关于郭台铭在博鳌亚洲经济论坛受到冷落的观察可能以那个经理人的个人体验居多，但是他代表了来自台湾经理人相当谨慎敏感的特质。5.20前后，一些台湾团体组织后援团等，大多数经理人都没有参与。
但是，现在怎样摆脱身份尴尬？寻求尴尬解决之道的人不在少数，很多台湾出身的经理人正在刻意淡化身份，多数加入美籍，以求避开可能的政治风波的影响。“认真作生意，不趟混水，才能稳赚不赔”。这是一位台湾经理人半开玩笑半认真的心声。
他们还在路上，将在未来面对职场的更加惨烈的争夺与淘汰。如何在跨国公司总部和中国政府中间把握平衡，获得可持续的价值认同，仍然是在眼前难以逾越的横杆。他们的心情可能用多年来一直排名第一的闽南语歌曲做总结最为恰当：《爱拼才会赢》——“人生可比是海上的波浪，有时起有时落……三分天注定，七分靠打拼，爱拼才会赢。”
来源:《环球企业家》杂志
2004年8月
大陸台商廠工作暨旅遊經驗談
http://www.wretch.cc/blog/sunchaoyi
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