商業周刊980期的封面故事「四分之一啟示錄」中提到︰28年來產生的283位青創楷模，在攀上人生第一個尖峰後，僅有約1/6能再上一層，成為產業龍頭；卻有逾1/4，成為遭商場淘汰的一群人。兩極際遇，訴說著這是一場︰你不轉型會萎縮，轉型不成功會出局的商場殊死戰。
看完該文後除了感嘆之外，也聯想起身邊所發生的「無法改變心態、無法長出新的能力」而導致無法轉型的幾則「啟示錄」。
05年年初的時候，奉命「出公差」參加○○地區「企業協會」所舉辦的座談會，當時與會的業界95%都是大陸的中小企業。
時間︰晚上19:30。
人數︰約70人上下。
模式︰四位成功的大陸企業家高坐台上，接受台下的提問。
●一女性老闆問到︰她的公司目前營運擴張，客戶建議她增設「人事、業務」經理，但是她卻不知道他們該做何事？
當時台上主持人的回答為︰你自己去當「人事、業務」經理，就知道他們幹啥事了﹗而這時台上的其餘三位企業家則是答非所問地暢談自己成功的經驗，並不斷地提到他自己所創辦公司的名字。
●一年輕的公司主管問到︰績效考核該如何運作。
台上四位成功的企業家隨即又答非所問地暢談自己成功的經驗，並且還是一再地提及他自己所創辦公司的名字。
該座談會快結束前，我舉手發言︰
1.剛才那位女士所提的問題，就人事立場叫做「職務說明書」，新華書局 (註) 有賣，一本人民幣28元。該書詳列公司內各部門上至董事長、下至作業員的工作職掌與範例。
2.至於考核一事，在現今的模式下可說是「不但絕對地主觀而且予人秋後算帳之感」。建議購買360度考核一書參考，新華書局 (註) 有多種版本可供選擇。
沒想到我一時興起地發言卻引來了更多地發言︰
●甲老闆說︰
我公司成功的原因，就是不聽什麼專家的，要啥什麼說明書、要啥考核，上回我找個「碩士人事經理」，盡會搞些專業名詞，結果啥事沒幹成，就讓我給開了。我的公司我說了就算，而我的公司又是如何、如何…………
●乙老闆說︰
我是「導彈部隊」退伍的博士，領導不相信專家那相信誰？我的公司如何、如何…………
●丙老闆說︰
我們現在的處境就好比當年台灣的中小企業，「第一個千萬」是機會財，「第二個千萬」必須靠管理。我的公司如何、如何…………
●丁老闆說︰
你們說的我都不同意，我的公司如何、如何…………
品質會報：
●公司產品出了大問題，業務部門評估將會賠上○千○百萬美金，因此用盡辦法與手段終於擺平了客戶，大伙也喘了口氣。
問題解決了，該找責任吧！
工廠人員都在拭目以待，看看哪些人必需對此事負責？
結果是任何人都沒責任，有責任的是現場作業員，那就開除作業員吧！
事後的「品質會報」時，承辦部門報告到一半，突然撤換簡報資料並宣佈：抱歉！剛才的資料是應付客戶的假資料，現在的纔是真資料........語畢，會議主持人和與會的「台幹、陸幹」們轟堂大笑！
這真是一個有情有義的公司，公司照顧幹部，幹部回報公司，不讓客戶抓包！
會計部的副理級台幹：
●公司的年終 (中) 盤點不見會計部參予，反倒是後勤部忙的人仰馬翻。
●會計部拒絕製作「成本會計」，並宣稱是○○部門的工作，與會計部無關。
●所有薪資計算含發放事宜一律都推給人事部，並宣稱會計部只負責出納工作，其餘工作一概由各部門自理。
●該部門副理級台幹初期每月運用一個週六或週一，赴香港處理銀行事宜。時間久了後乾脆固定週休二日，人事部基於全體台幹都是週休一日，因此請其提出假單，該副理級台幹卻要人事部找公司高層要。事情鬧到公司高層手上後，卻是要求人事部不但要「息事寧人」而且還要「好男不與女鬥」。
●公司全體台幹人人均穿著廠服，唯獨該副理級台幹每日打扮的「花枝招展」讓員工為之側目。而外出無論公私一定要公司派車接送，沒有車就不行，大家必須讓她；對駕駛人員的態度又是極端地惡劣，動輒呼來喝去的。
眾看官您一定會問︰爲什麼會這樣？
原因一：
公司係家族企業，成立初期的會計是老闆娘，後來是媳婦、姪女、侄媳婦等一干女性的家眷，其目的是幫老闆看緊荷包。因此「專業經人」該做的事都交給其他部門代勞，再加上各部門的「馬屁行為」錦上添花。其後公司擴張成長時，所請來的財務幹部也都是這些媳婦、姪女、侄媳婦等一干女性家眷所介紹來的，因此才會造成今日「積非成是」之局面。
原因二：
公司高層的「小金庫」都是該位副理級台幹在處理，因此高層才會要人事部：不但要「息事寧人」而且還要「好男不與女鬥」。
年中檢討會後，訓練部門因應公司組織變革，「奉准」實施「台幹外訓，陸幹內訓」。
然公司某位「台籍」協理級幹部卻是採取下列方式因應︰
●該位協理級幹部不但自己不願意受訓，還阻擋其他台籍幹部外訓，所持理由為︰「工作都做不好了，還受什麼訓？」而訓練部門所持理由則是「就是因為工作都做不好了，纔需要受訓？」其後得知其實是自卑感作祟，因為該位協理級幹部不敢和業界的高階幹部們一起受訓。
●該位協理級幹部的某一班底 (陸幹) ，於「陸幹內訓」課程時，因公然且蓄意違反上課紀律遭業管部門糾舉後，該協理隨即集合上課的陸幹，以誘導模式要求陸幹批判內訓課程，並於「台幹會議」時公然指責陸幹內訓課程的不當。其後於問卷調查時，該調查問卷不但未經專業設計，還是由該位協理的秘書所設計，因此問卷被刻意設計成誘導「被問卷者」批判內訓課程。然調查結果卻是出乎意料之外，因為「贊成」陸幹內訓課程的卻高達68%。而更絕的是，該位協理副又蓄意更改問卷調查結果的排列組合模式，來個「報憂不報喜」，以期誤導公司高層。
●公司於「客戶稽核」時發現若干訓練缺失後急需補上○○課程，承辦部門費心地協調安排了三個多月後終於「禮聘」外訓老師來公司授課，且安排公司相關部門主管與下游廠商一併參加，費用則按人頭計算，每人將近5百元人民幣。然該位協理級幹部卻於授課當日，一通電話打回台灣總公司，控告承辦部門罔顧生產、只搞訓練，副又堅持要上課的部份台幹中途離席，參加她所召開的臨時會議。
眾看官您一定會問︰這位「協理級幹部」結果如何？
公司高層說︰她在我面前哭的像個小女孩似的，女人嘛﹗算了、算了，不要跟她計較，好歹她也是公司的元老級人物............
至於那位因公然且蓄意違反上課紀律遭業管部門糾舉的「陸幹」(該位女性協理的班底)，八個月後不但被提升「副理」，還破天荒地可以至「台幹餐廳」用餐。至於公司高層的說法則是︰本土化嘛，勢在必行﹗其實公司裡的多數台幹對於本土化及台幹陸幹一起用餐、甚至與員工一起用餐，不但舉雙手贊成而且還力挺該案，但是既然是第一批的第一人就必須慎選，畢竟具有指標性的作用啊！
上述情事乃信手捻來個人身邊的幾則「經驗啟示錄」，至於結語則是借用「商業周刊」980期「四分之一啟示錄」中幾句發人深省的話與您分享︰
●創業成功，與經營事業成功，是兩碼子事﹗
●創業成功，只是生意人格局 要締造二次成功，須升級為企業家。
●做買賣，與經營一家企業，截然不同。要稱得上企業，必須有「文化」與「管理制度」。所謂的文化，包括組織願景、核心目標等；而管理制度則包括有效的內控、人員培養訓練與輪調機製等。
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註︰
新華書局為大陸的國營書局，大陸各大城市都有。經營模式類似台灣書局與文具結合的「大賣場」形式，不但樓高數層，還有小型手推車可供使用，以方便購書。
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2006年8月
大陸台商廠管理實務暨旅遊經驗談
http://www.wretch.cc/blog/sunchaoyi
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