湖南地區2005/05/11~21招工佈點總結報告
報告人：人事部經理○○○
一、前言：
現代學管理之父「彼得。杜拉克」大師，對人總是以正面(用人之長)評價，對事則是以負面(高標準要求)評估，是各類組織唯一最高的指導原則。因此本報告秉持上述精神斗膽提出，請勿以「有意見就代表不忠誠！」的觀點來看待本報告。
二、招工佈點路線檢討：
1.預定計畫按藍色路線：「○○→○○→○○→○○→○○→○○→○○→○○→○○」。
2.實際佈點路線按紅色路線 ：「○○→○○→○○→○○→○○→○○→」。更改原因係時間不足，如按既定行程實施，則是「走馬觀花、虛應故事」一場，因此採 Mail請示核准後，斷然更改行程以利招工佈點。
3.招工佈點時間：○○年○○月○○日(週○)～○○日(週○)，全程合計○○天。
三、招工佈點時間檢討：
各校畢業時間並未遵照學制規定，大部分的職校完全以學生的「就職律」來論成敗。可說是已經完全依據市場機能來制定教學計畫與教學時間。但大體上來說，正規的職校在寒假與暑假前二個月是招工聯繫的旺季。
四、招工佈點對象檢討：
1.出發前：
事前在網路訊息的資料查核，與現況差異頗大「不足為信」。
2.拜訪前：
因地域與時間關係，無法長期駐點，因此也無法在完全暸解對象的情況下進行拜訪。只有靠到達當地後的購買地圖、多方的打聽詢問、請學校老師用餐等方法確認拜訪對象。
3.拜訪當日晚間：
完成當日的拜訪紀錄，並採「電子報」發佈的方式，讓我廠的各部門主管皆能以「資訊共享」的模式參予並瞭解招工的現況。
4.拜訪後的一週內：
撰寫並呈核「書面感謝函」，經核可後發出。
5.拜訪後的一月內：
確認合作對象與相關文書作業流程後，按「合作計畫」實施。
五、招工佈點支出費用分析：(以經理與課長兩人支出費用合併方式計算)下列費用不包含出發當日火車與返回公司的機票，該票款係公司預先購票。
六、招工佈點成效評估：
自從麥當勞、肯德基、統一星巴克等外資連鎖企業，進駐成功後，市場通路讓各內地連鎖超市以及各大賣場如雨後春筍般的成立，這就等於昭告全中國的物價水平已經統一了，君不見一罐「可口克樂」在全中國的售價都一樣。再加上人手一付手機，其訊息與市場反應之快令人乍舌。所以內地的生活方式與水準已經快速地被城市中產階級同化了，導致人力市場與工人的需求也同樣地「跳躍式」的成長。
我等一路下來挫折感蠻重的，因為所聽到的都是對廣東地區台資企業「薪資與管理」方面的「兩低」大為不滿。一低為：低薪資與待遇。二低為：低水平的管理。這兩點如果無法改善，任何的招工佈點行為都是白忙一場。正如同產品在市場上無競爭力，就算業務人員說破嘴也是無用的道理是一樣。
七、建議：
一、薪資待遇方面：
1.各學校都非常暸解勞動法規定的加班費（平常及假如）支付標準，且也都會結合不同地區的最低薪資標準 來換算出，所在地區普通員工「人均月」的純收入薪水。
2.綜合本次外出湖南招供了解，多所學校均認為目前珠江地區工資在合理加班情況下至少每人每月實際所得工資為 800元以上，則較易招募到員工 ，也纔能與其它地區形成競爭優勢。
3.有位學校老師說得好：企業都說要走向世界第一流的標準，可是卻拿不出世界一流的薪資福利與管理水平來對待員工。
二、內部配套措施與管理方面：
1.○○地區的餐飲習慣是「無辣不成菜」，因此針對○○籍的員工必須於餐廳供應辣椒，以滿足其基本餐飲習慣的要求。
2.針對人力市場現況與員工需求，成立專案小組，比照 KPI、TCIP模式，納編相關部門並訂定目標，再由各部門針對目標提出具體的辦法與時程管制表來因應。
但是「目標」與「手段」不能不分，千萬不能錯把「手段」當「目標」，「目標」與「手段」不分。就如同目前我司的「目標」是降低人員流動率，大伙共同將「降低人員流動率」當成首要目標而努力，而非將「降低人員流動率」的「手段」當「目標」來處理後，致使「師老無功」。
打個比方說：一位新人報到後，連東西南北都搞不清楚的得情況下，就馬上進入車間長時間上工後，新工在心理上、身理上均屈居於劣勢，因而在一時調適不過來的情形下，新工最佳的自我保護方式就是「自離」。因此，若於新工報到後能採「循序漸進」的方式，逐步地讓新工(特別是學生)適應後，再行發揮其潛能與價值。上述方式在你我的生命歷程中不也如此，試問：你我從小到大的「嬰兒期、求學期、服兵役、進入職場」，不也都是在「父母、長輩、老師、同事、長官」的「循循善誘」下安然度過。
因此，各部門在新工報到後每個階段的目標、方法就明顯不同。就好比幼稚園、小學、中學、大學的教育目標與方式皆不同，不能一昧地以大學教育模式來指責幼稚園的教育目標與方式。所以生產線不能過於盲目地期盼新工入廠後，就如同當兵入伍般的，實施短期「新兵教育」後即要求「脫胎換骨」，此事在工廠不但是行不通，其反效果亦大於正面的效果。
「文化大革命」中斷了大陸「前、中、後」三代的教育，因此在「專業經理」人這塊領域上必須靠「台籍幹部」來彌補，而台幹所帶領的「陸幹」部屬們，則又是在特殊的時空背景下所成長的一代，也可說是「進取而自私」的一代。這不能怪他們，因為不如此，他們將無法在 激烈的競爭下生存，更別說是因應未來「金磚四國」的轉變。
部份工廠的台幹將「權力」全部給了陸幹，但卻得不償失的讓自身背負了全部的「責任」。因此身為台幹的我們究竟是在循序漸進地「授權」給陸幹？亦或讓陸幹「有權無責」而不自知？而陸幹們究竟是在「指導」亦或是在「指責」部屬？
授權的六個階段：
１．向我報告所有事實，我來決定怎麼做。
２．向我報告各種可行方案，分析其優劣，並做推薦，由我來裁決。
３．向我報告你想做什麼？獲得批准前不要採取行動。
４．向我報告想做什麼，除非我否決，否則可逕自去做。
５．採取行動，再向我報告。
６．採取行動，不必再和我聯繫。
指導≠指責：
「指導」：解決問題。
溝通、發揮同理心。是「組織變革」中具有執行力與公信力的「領航者」。
「指責」：製造問題。
批判性的言詞、說教、無同理心、炫材逞能、官大學問大、不善於做好政策溝通。反而帶給員工更大的情緒反彈與更低落的士氣，再加上「自以為對」的強勢決策「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，無法包容「異見」。習於指責下級，僅是「權力鬥爭者」而無法寄望他是「組織變革」中具有執行力與公信力的「領航者」。
八、結語：
我司客戶○○稽核前後，公司在事前與事後的因應作為如何？試問，如果學校校長到公司參訪與查核薪資、福利、管理現況時，公司是否能如同客戶○○稽核般的重視？如果不能，那我公司在「人力需求市場」的競爭力就等於零。
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後記：
行程中，我一再問自己下列問題：
●為什麼要到出來招工？
因為工廠離職率高。
●為什麼工廠離職率高？
原因很多，但大體上以薪資低為主因。
●為什麼薪資低？
因為從整體就業環境比較來看。
●招什麼樣的工？
家住內地、薪資要求標準不高。
●家住內地、薪資要求標準不高的工人在基本學力上能不能符合工廠用人標準？
不能。
●既然不能，那招他幹吗？
因為製造部人力需求量大、離職率高。
●為什麼工廠離職率高？
原因很多，但大體上以薪資低為主因。
有句話說的好：當我請你喝了一杯糖水後，你卻告訴我沒有看到糖！也可以把這句話換個方式說：為了怕「良藥苦口」使得病患怕苦味而拒服後，藥劑師特別將藥粉研製成顆粒狀以便於病患吞食，但結果病患確嫌沒有藥味與苦味，而質疑「藥效」。因此本報告是不含糖衣的苦藥，請諒解！
2005年
大陸台商廠管理實務暨旅遊經驗談
http://www.wretch.cc/blog/sunchaoyi
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