短短地幾年期間，台商在中國大陸從一個不到百人的小廠，迅速成長為幾千人、甚至幾十萬人的大廠。也因此，台幹與陸幹的人才拔擢成為台商最大的課題，甚至可說是場惡夢。
為何說是場「惡夢」？
自從中國政府「勞動合同法」等一連串的政策修正，掀起台商的恐慌後。台商回頭檢視公司幹部，方纔赫然發現這批人才都是「上馬打天下的游擊隊隊長，而非下馬治天下的文武百官。」
此話怎講？
台幹從台灣到大陸台商廠後，
從「不管人」到「管數十人」，
從「管幾個人」到「管百人、千人、萬人」，
從「人事負責人」變成「管理部經理」。
從「會計小姐」變成「財務部經理」。
從「部門副理」變成「協理」或「副總經理、總經理」。
老闆從「黑手」變成「總經理、執行長、董事長」。
因此，台商西進大陸後，「台胞證」成了經理人的「專業證照」，台商廠成了台灣上班族昇官的捷徑。然而問題也就跟者來了，在台灣的大環境薰陶下，「經理人」比較能「中規中矩」，但是大陸目前大環境中的「領導軟件」(頭皮以下的東西)，還暫時無法與台灣抗衡，那相對地這批「快速晉昇」的台幹們也就比較缺乏「領導軟件」。所以這批台籍經理級幹部，就好比是「榮譽學位」，只是「榮譽職稱」而已。
筆者在「快速晉昇的後遺症」(註)一文中，提出了幾起缺乏「整廠管理」經驗的「台幹」與「陸幹」們所鬧的笑話。而本文嚴格講應該是「快速晉昇的後遺症(二)」，網友若有興趣，請看下面幾則案例，並歡迎留言討論。
至於對「快速晉昇的後遺症」一文，有興趣的網友可查閱本部落格的「文章分類」：(育) 人力發展心得。
「雇用未成年工與童工」是誰造成的？
台灣總公司基於客戶蒞廠稽核時的要求，三令五申大陸廠「不得雇用未成年工」，然一直未能落實，不但不能落實，就連不合法的童工也偷偷地招進工廠。
此事，上至總經理下至陸幹「人人皆知」，因為是陸幹私下要求總經理照顧其親友後的結果。
人資部們則是奉令必須欺騙台灣的總公司，如被查獲就推說：
「因招工不易的關係，且假身分證不易辨識。」
問題是上級的人資部門也不是省油的燈，從年齡佔總人數的比例中就可看出端倪。
全廠3千多位員工中，只有「個位數」的未成年工與童工，是招工不易嗎？
而童工長的一幅小孩樣，卻推說假身分證不易辨識，這不是擺明和訂單開玩笑嗎？
「請神容易送神難」是誰造成的？
人事課長(陸幹)於試用期表現不佳，人事經理(台幹)準備讓其離職時，卻被總經理制止了。
制止的理由：
該位課長已經蒐集公司不合法的薪資資料並放出風聲要告公司，總經理為了公司好，而不得不讓其繼續留任。
兩年之後，人資經理陸續更換了三位，而該位課長則是繼續留任，但其狀況可想而知：
工作績效「無」、工作態度「混」、工作關係「差」、工作薪資「高」。
這兩年來，總經理不但人前人後的批評該位人事課長，還一再的要人資經理將其「開革」；然幾任人資經理都不是省油的燈，「你混你的、我過我的」，因而都相安無事。
其後，新到任的人資經理在「總經理的示意與該員的同意下」，以工作調動的方式將該位課長與另一位課長的工作對調。
當對調命令發佈的同時，公司接獲勞動局的通知。
貴司人事課長申告如下：
1.不法調動其職務，需接受勞動仲裁。
2.貴司的員工加班時數與基本薪資均未符合勞動法，請於○日內改善完畢。
3.其上級主管以口頭威脅他的家眷安全，導致心生恐懼而將家眷緊急撤離宿舍並送回老家。
接獲勞動局的通知後，只見「總經理與該位告狀的課長」兩人忙進忙出的，人資經理反倒是插不上手。
幾天後該位人事課長(陸幹)高高興興的離職了。
公司方面的解釋是：
1.公司付了他一筆錢後「買斷」。
2.多虧「總經理」出面，否則此事無法善了。
「建教合作被騙」是誰造成的？
總經理高興地於會議中宣布，近日內將有一批學生採「建教合作」方式進駐公司，爾後不愁沒有工人了！
然而，只見人事經理面有疑惑的枯坐一旁，與會的陸幹們則是各個「摩拳擦掌」……
因為建廠迄今的招工都是由總經理「親力親為」，人資經理計畫性地「招公佈點」作為一律不採納，只要求「馬上有人」。
而此舉則導致陸幹的「親朋好友」紛紛入廠，逐步蠶食了各個生產領域後，將一個3千多人的工廠，搞的派系林立、省籍對立，不是老鄉就無法加薪與升遷的陋習！
果不出其然，學生報到當天，家長就在工廠門口鬧開了！
因為家長發現繳了3千500元人民幣的學費後，被仲介騙到公司「上班」後卻說是「上學」。
而廠方的總經理則是被仲介利用，不但提供生活園區的「宿舍、寢具、食堂、教室」外，還親自帶者家長與學生們參觀生活區，讓家長誤以為是學校校區。
至於人資經理則是一問三不知，因為總經理在招募全程均未讓其參與。
兩天後，總經理下令讓學生即刻離開廠區外，並再次擴大「廠內員工」返鄉招工的假期與獎金。而人資經理，還是一問三不知，只知道是總經理規定的 ……
「敢鬧就有糖吃」是誰造成的？
人事部薪資組副組長表現優異，且入廠年資最久，然卻一直無法調升。人事經理呈文建議與口頭報告多次，但都被總經理與副總經理給擱置了。
其後該副組長申請離職副又不准外，副總經理還奚落人事經理：其離職的目的就是要加薪，你不要被耍了！
該副組長一氣之下，「辭工走人」不上班了！
三天後，總經理派員帶者「鮮花、水果」登門道歉外並當場允諾給予「加官晉爵」。
該副組長返回公司任新職後，工作態度與做人處事一反常態外，且開始「耀武揚威」……。
此時，各廠部的小主管(陸幹)也有樣學樣地紛紛提出「辭工書」……
「做人不做事」是誰造成的？
總經理明白地告知新任的「管理部經理」：
1.其所屬的總務課長(陸幹) 「做人不做事」，多年來在伙食費與公務車油料方面與部屬「上下其手」貪污了不少錢。
2.今年的年度續聘時，不準備再聘用他了。
該位新任的「管理部經理」向老台幹打聽後發現，這幾年管理部經理陸續更換了幾位，而該位課長則是繼續留任，而其工作狀況則是：
工作績效「無」、工作態度「混」、工作關係「好」、工作薪資「低」、貪污成本「高」。
雖然總經理人前人後的批評該位總務課長，但基於「貪污成本」的理由，任何人都動不了他，誰動他、誰就會倒楣。
明白地講：
只有總經理能夠指揮他，因此管理部經理只要「他貪他的、你過你的」，兩人就可相安無事。
可惜該管理部經理不聽勸，年度簽約時：「經理離職、課長續聘」。
「活在掌聲中」是誰造成的？
掌管「生管、製造、資材」的協理(陸幹)，每日最大的工作就是到總經理辦公室做兩件事：
一、給總經理掌聲。
二、給總經理小道消息。
至於其所掌管的「生管、製造、資材」只要求教於總經理後，總經理一定親自出馬替其代勞，並美其名為「接班人」訓練。
因此只見該位協理，以九年的時間從一個小文員一路快速爬升外，其薪資更是遠遠超過台籍幹部，可說是「東混西混、一帆風順」。
而此事也導致副總經理(台幹)與該協理(陸幹)「明爭暗鬥」一事「全廠皆知」。
私下這位協理倒也不諱言地承認：
這九年來台幹笨到有很多興革意見，而只有我不斷地給老總掌聲與台幹不滿言論的情報。
「功高震主」是誰造成的？
某製造部門因年度績效卓著，台灣總公司要求各分廠廠長率員前來參觀。
當該製造部門主管簡報時，總經理於現場不斷地插嘴吹噓自己的判斷正確，否則該產品不會成功，……等語。
此舉弄得該製造部門主管差點當場翻臉。
因為當初總經理對該案不但不聞不問，還動輒語出諷刺地奚落該項產品。
而今眼見產品成功推出後，不但「馬上」邀功外，還要他幫忙證明功勞是總經理的。
事後，總經理多次於現場當者員工的面前，口出惡言地指責該該製造部門主管。
所幸經高人指點，該製造部門主管不但當眾低頭認錯，且「人前人後」地將所有功勞推給總經，而平安無事。
「功高不震主」是誰造成的？
空壓機週邊發生大火，管理部經理親自帶者保安衝入火場滅火時，回頭看到總經理與幾位陸幹在外圍觀。
事後，管理部經理向副總經理回報時，副總經理反倒是奇怪現場救火人員名單與總經理講的不同。
從此，管理部經理絕口不提該火災事件，一旦有人問起，管理部經理的回答千篇一律都是：「那是總經理的功勞。」
「工傷過多與賠償金額過高」是誰造成的？
一般3千人上下的公司，年度「工傷事件」通常最多拾幾件而已，而該公司一個月少則2~3件，多則4~6件，因此一個年度下來將近六拾幾件工傷事件。
該司的「工傷多」這個問題還不算嚴重，嚴重的是都沒有按政府的規定程序呈報，因此所有的「賠償金額」，都必須由廠方自行負責。
之所以會如此，只因為台灣總公司的一句話：
「在台灣經營公司都不必付這個錢，為什麼到大陸開公司就必須要付？誰給錢、誰負責！」
此話一出後，公司工傷事件非但沒有降低，反倒是直線上升。而「私了」的賠償金額也越來越高，至於付了多少費用，只有總經理一人知道，因為都是總經理自己親自出面「私了」的。
台灣總公司對總經理則是越來越依賴其「工傷私了」的功力………
至於員工請求的「工傷鑑定」一事，總經理、副總經理則是要求「管理部經理」必須用盡千方百計壓下來，不得開放！因此導致連續幾任的「管理部經理」，都必須為這個「掩耳盜鈴式的命令」背黑鍋而相繼離職。
「生產紀律不佳、產品品質不良」是誰造成的？
連續幾年來「夜班」的幹部工作紀律不佳，導致產品績效不彰已事，一直困擾該公司，而花錢請來的顧問公司「輔導老師」也直言該問題的嚴重性。
可是陸續換了幾任「夜班經理」後，問題不但無法解決反倒是越來越嚴重。而奇怪的是，越是認真糾舉夜班紀律的台幹，其「離職率」也是越高。而被糾舉夜班紀律不彰的「陸幹」不但未受任何處份，反倒是頻頻進出總經理室和總經理「抽煙、聊天」。
而總經理對前後幾任「夜班經理」的口頭禪都是：夜班犯錯的「陸幹」交給我來修理，台幹不要得罪人。
公司的稽核部門發覺事出有因後，建議公司賦予夜班經理「懲戒權」一事，被副總經理駁回。
駁回的理由：為優化管理，避免台幹與陸幹間的衝突，故不同意。
此一批示與總經理的指示，看起來和聽起來都是冠冕堂皇，實則「以寬仁收買人心」。
「忙的連吃飯都沒時間」是誰造成的？
ISO系列的某項認證當日，全程由協理(陸幹)陪同，就連認證結束前的通過儀式總經理都未到場主持，認證師極為困惑地詢問與會的各級幹部：「貴司的總經理在忙啥？」
大伙一陣嘻笑卻不知該如何回答，因為總經理每天可忙了，忙的連飯都沒時間吃！
總經理每天在忙下列工作：
1.各生產部每天的大小會議總經理都親自參加，然而全程都是總經理一個人在講話。而陸幹只需要學會在會議中說下面這幾句話，就可大事化小、小事化無。
「我不會、我不懂、我做不來，我不像總經理那麼利害嘛！請總經理指點我們。」
2.所有的外賓來訪「無論大小」總經理都要親自接待，特別是政府機關，然而全程也都是總經理一個人在講話。至於客戶來訪，則因外語不佳的關係，所以總經理「能躲就躲」。
也因為如此，總經理倒也見了不少騙子、上了不少當，諸如：招工仲介冒名校長談建教合作事宜、假解放軍賣勞保用品、地圖標上公司名字收費3千人民幣……等等。
3.任何人打電話總經理，總經理都親自接聽，特別是「員工」。而員工只要有任何的疑問，第一個想到就是撥電話給總經理，並且動輒以此要脅各級的幹部，再加上部分不肖員工善於利用此一「誣告管道」。因此各級幹部接到總經理秘書通知「員工告狀」後的第一個反應就是：總經理又被員工利用了！
上述所言，是誰造成的？又該如何因應？
借用出版界名人「何飛鵬」先生的一篇短文，來作為本文因應之道的建議與結語。
寶相莊嚴，香火不絕 Jun 04 Sun 2006
何飛鵬：社長的筆記本 http://blog.pixnet.net/feipengho
我剛升上總經理職位的時候，很不習慣沒有直接指揮的單位，也很不習慣沒有直接負責的工作，因此，沒事就召集各個運營單位開會，直接參與各個單位的運作，彷彿我就是部門主管一般。
直到有一天，一個部門主管告訴我：何先生，你知道菩薩為什麼靈驗，香火不絕嗎？因為祂們寶相莊嚴，高高在上，不會下凡過問凡間事物。而當凡夫俗子有困難來求神問卜時，菩薩才會顯靈指點，有求必應。因此凡人皆感念菩薩之德，香火不斷。
這位主管說得文雅，意在言外，一時我還聽不懂。最後他才直截了當告訴我：何先生，你高高在上當你的總經理就好了，管管大事，制定決策，不要直接降臨各單位，指東說西，這樣各單位主管要怎麼工作啊？更何況，以總經理之尊，離開執行面很遠，很多事已在狀況外，很多決定可能是錯的，喜歡下凡的菩薩，多數只會顯現自己的無能，不會贏得尊敬的。
聽完這段話，我一身冷汗，原來我完全不會當總經理、不會當主管。
制定決策、分工設職，讓所有的主管層層負責，發揮所長，是上位主管該做的事，千萬不要親力親為，和部屬搶事做，這樣只會讓下屬難為，讓部屬愚民化。
許多剛升任主管的人，還是習慣扮演執行者的角色，不知道運用團隊的力量，結果是自己忙死、部屬哀怨（因為沒有發揮的空間），而且無所適從。我就曾經是這樣令人討厭的主管。
另一種類似的狀況，也會出現在創業者身上。
一般而言，創業主都是能幹的老闆，尤其在創業階段，人力、財力都不足時，通常要靠創業主親力親為，才能突破困境，因此創業主習慣自己動手做。可是當組織變大、規模變大時，如果創業主不瞭解「寶相莊嚴」才能香火不絕的道理，通常會出現組織規模變大的不適應症。
我也曾聽創業主抱怨，部屬能力不足、團隊不佳，其實真正的原因是老闆能力強，無法忍受部屬的不足，以至於老是自己動手做，結果當然無法培養出好的團隊、好的部屬。
我甚至曾經要求一位主管，禁止他自己下手執行工作。因為他嫌部屬動作慢，做事不到位，於是老是自己做。我告訴他，就算失手，也要讓部屬獨力完成，他的協助，只會讓團隊繼續無力、無能。
想大事，想明天的事、想制度、想團隊，這是老闆與主管該做的事，做一個寶相莊嚴的菩薩，只有在部屬帶著問題、帶著困難求救時，才適時給予指點，而且僅止於指點，絕不可以代他完成，這是培養部屬、建立團隊的第一步。
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