看了下段文字後不經擲興嘆滑鼠呀！
商業周刊第 1048 期(2007/12/19)「搶工人 台商意外的大挑戰」一文中，南寶樹脂越南分公司總經理李信和說道：「從今年開始，決勝點只有一個，看誰能招到的工人比較多。」..........也由於缺工情形嚴重，倒是有不少台商從中發掘出新的商機。過去兩年，河內與胡志明市的職訓學校暴增。沿海高等職業培訓學校負責人李俊田即表示，過去多半是學生要求進職訓學校，如今情況則反轉，許多外資企業都搶著要進行建教合作，一簽約就是八年、十年。
現特將05年所撰寫的「就人事立場建議︰如何降低人員流動率」一文改為置頂文章，供網友參考。
本文撰寫背景說明：
剛到職，高層就丟了一個任務給我：「降低人員流動率？」經過數據分析後發現部分製造部門的「人員流動率」之所以高達15.7% 的原因除薪資因素外，最大的問題是製造現場的採取「粗暴式」的領導統馭。該等製造現場的「線、組長」們高興開除哪位員工，那位員工就必須走路，課長及台幹們則是「視若無睹」。然而針對上述結論，筆者的部屬則是各個『交淺言深』地建議須小心謹慎製造部的某位「女性」高階台幹。因為人事部歷任的經理皆多次建議製造部的台幹需注意下級的領導統馭問題，但都被那位製造部的高階女性台幹給弄得「輕則灰頭土臉、重則丟官罷職」。因此在幾經考量後就「前車之鑑」，僅就人事部立場檢討自己人事部門與提出建議「就人事立場建議：如何降低人員流動率」。並建議上級針對「如何降低人員流動率」一事，請各「職能部門」就自己的「業管職能」提出檢討及因應措施。
初稿日期︰05年03/11
修訂日期︰05年7月
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內容綱要︰
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壹、前言︰
貳、現況檢討︰
一、人口架構與整體大環境的變化。
二、招工條件提升。
三、薪資、管理與工作環境的配套措施。
四、間接員工的「職能發揮」不到位。
五、人才的「選、訓」。
六、發展遠景。
七、員工個人問題。
參、人事部的因應對策︰(如何擴大新工來源與穩定現有人員？)
一、理念調整。
二、人事課、教育訓練課建立完整的工作職掌。
三、現存薪酬、管理，工作環境問題點建議。
四、重視員工與干部的「選、訓」，提升身管理水準。
五、規劃成立「心輔室」。
六、人事部發展愿景。
肆、結語:
附件︰
附件一︰離職員工意見匯整及改進措施建議。
附件二︰富士康企業集團徵人廣告徵人條件。
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就人事立場建議︰如何降低人員流動率
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壹、前言︰
我公司流動率一般都在6%以上，而從04年10月迄今，人員流動已高達10%以上。有鑑於事關重大，副總特別於3月5號KPI會議指示人事部，針對此一問題研究分析原因並提出解決對策建議。因此人事部秉持人事的角度與立場來分析考量，如何面對並解決當前問題？如何治標複又能治本？如何因應本案所觸發的「組織變革」中衍生的「短、中、長期」規劃與相關配套措施。
貳、現況檢討︰
目前造成我們最困擾的地方，系人員的流動率過高與招工不易的原因分析如下︰
一、人口架構與整體大環境的變化︰
整體薪資架構的調整，是導致促成員工流動最直接的原因，○○市已擬定關外05年最低工資標準由去年的480元/月上升為600元/月。(周邊廠商薪資如下表)。因此與往年“民工潮”形成鮮明對比的，是從2004年年初開始，“民工荒”暗潮席卷，深圳市勞動和社會保障局局長管林根表示，今年春節後深圳外來勞動力缺口約為10萬人，“招工難”問題成為制約深圳經濟發展的一個重要原素。而員工工資低是“招工難”重要原素之一。如果深圳最低工資水準持續偏低，將使其在吸引勞動力的競爭中處於不利地位。與國內主要城市和周邊城市相比，深圳最低工資已處于較低水準。由於“用工緊”的問題日益突出，各地紛紛大幅調高最低工資，尤其是長江三角洲，調整的幅度非常大。2004年9月20日的商業周刊，也曾提出專文報導與上述說法互為呼應。
二、招工條件提升︰
2003年鴻海所屬的「富士康」全球退貨高達○○%以上，原因是員工「假學歷、低素質、不認識英文字母」所致。因此2004年富士康只招正規三年制中專、高中、職高以上文化程度應屆畢業生。
三、薪資、管理與工作環境的配套措施︰
(一)、我廠與周邊廠商薪資差距分析表︰(基於職場道德，不公佈厰名資料)
從上表可以看出，「日薪」方面我廠排名11/11，「加班費」方面我廠排名3/10，因此在招工的誘因方面處於弱勢，如再配合下表的「離職分析」，更可證明招工的不易與難處。
(二)、2005.02/01~03/15日 我廠員工人數離職分析與3月份招工分析︰
從上述的○~○月的分析資訊中，用人部門需要 ○○○員，人事招募了 ○○○員，招募率雖然高達94.7%，但是離職數314員、離職率占招募人數的43%。因此就人事部立場，必須針對下列 3點負起招工不當之責任與研商解決之道︰
1.當周離職的員工占18%。
2.大門口自招的離職率高達80%。
3.內地招工管道占總招募人數41%、離職率24%。
(三)、2004年○○、○○、○○、○○，布點招工檢討︰
2004年度為解決招工難的問題，人事部組織相關人員在6月底至11月初前往○○、○○、○○、○○等四地前後共6次出差招募相關人員 。
費用支出︰
1.捐贈○○學校○○元，贈送學校領導兩次共○○元，並與學校主管分發的領導達成協議送人至公司服務的員工每做滿三個月給予民眾幣○元，分兩次給予共計○元。
2.差旅費︰出差人次共○人次，每次花費差旅費費○○元左右共計○○元。
3.機票費︰共計○張平均○元一張共計○○元。
招工效果檢討︰
1.○○學校從我公司在老廠就是我公司的送人客戶，此兩次拜訪和該學校的總經理及副總都有見面溝通，回應對我公司的映像都還不錯，並希望和我保持長久合作，我司也承諾給予主管分發工作的副總按分發至我公司每人○○元的介紹費，自達成協議起共計送人至我公司服務的人員達500人左右。同時拜訪○○○○附近的學校，因我們沒有合作過且將我公司的待遇告知後，對我公司沒有較大誠意，且至目前為至也沒有送過人。
2.○○所去出差地點都為勞動局旗下的頭班仲介，此部分單位人員供應量都較為充足，並在深圳都有定點辦事處，後續也成為我公司招募的主要來源。
其他地點由於公司的待遇不高，及本省勞務工的輸送已轉移至離本省更進的長江三角洲故送人意向都沒有達成。
人事成本分析︰
按公司出差後各送人點送人情況來看在招工較困難的○、○、○、○月份我部招人連續保證在較高招募率，各送人點陸續送來○○○○人左右、按我們公司所付出的差旅費及其他費用來計算，平均分攤後，一個人的人工工成本費為○○元民眾幣。
(四)企業提升工資仍然招工難︰
2005-02-21的「中國新聞網」的一篇報導中曾言及，有許多招工廣告上說︰“空調宿舍帶熱水器衛生間，夫妻可分發單人房間，自辦帶空調食堂，每月發放基本生活用品及生活補貼”。就是這樣的條件工人還得“考慮考慮”。因此又產生一個現象那就是︰企業提升工資仍然招工難。
2005年02月21日「第一財經日報」報導，華東師范大學的長江流域發展研究院院長徐長樂教授認為︰其實民工荒”背後的實質是“權利荒”。由於城鄉戶籍制度、就業制度、社會保障制度、教育培養訓練制度存在差異，以及就業歧視、欠薪、安全與衛生差等問題的存在，民工在城市就業的環境不容樂觀。外出打工的民工大多是青壯年，他們除了物質生活需要外，還有精神文化需求，但在城市中與企業中，他們受到的人文關懷不夠。因此大體上說來︰除了企業用工工資較低，用工不規範和基礎設施不配套等，這是企業招工難的主觀原因。
“當前的新一代農民工在思想意識上比上一代更為開放，他們的成長環境不同，大多受到了市場經濟的洗禮，大膽追求自己的經濟利益和個人享受，雖然他們在吃苦耐勞方面不及父輩，但他們不再心甘情願地接受企業強加給他們的不合理條件，如果說第一代農民工外出務工是為了解決溫飽問題，那么新一代農民工還帶著對工作環境和前途的追求。他們注定不甘受冷遇。”徐長樂認為，在這樣的情況下，局部地區的局部行業因為達不到民工的期望值而被他們“拋棄”是必然的。
(五)基於上述理由，各大台資企業企業則廠競相提升薪資與福利待遇的配套措施來爭取員工。
○○公車站門口巨幅的「富士康招工」廣告中詳列薪資福利待遇(附件一)與○○電子線材廠，老員工不願意離職，新人卻搶者繳交2500高佣金後，方才有機會透過仲介安排進廠，這些都是「警訊」。
上圖是蘇州有達光電的員工餐廳，其裝潢可媲美百貨公司的美食街。照片摘轉自2005年7月號的天下雜誌：現代成吉思汗二部曲--當台商不再是「台」商--台幹歡喜立足科技蘇州。
下圖是富士康所屬的大陸「國碁電子（中山）有限公司」的員工宿舍。
四、間接員工的「職能發揮」不到位︰
對專業經理人來說︰上級一個目標，部屬一個「專案實施計畫」。但是如果課長級干部缺乏專業與理念，則會變成「上級一句話、部屬一出戲」﹗而各部門文員所掌管的工作職掌，也理應包含數個，甚至數十個由公司的目標演變而來「計畫、執行、考核」的工作職掌，並由各課課長總管其成來實現組織的目標。如今則「錯把手段當目標，致使目標與手段不分」。變成經理人一再「代下司職」，自己去訂計畫而不是修訂與執行率檢查，更不是督導與考核。文員只不過是「電腦輸入員」，只要會電腦打字，「目標、計畫、執行、考核」與課長、文員無關。所以如何加強基層課級以下干部與文員的「工作職能」為當務之急。否則「經理級干部」無法傳承經驗與訓練傳人，企業也就無法「永續經營」。下圖以人事部的工作職掌為例：
五、人才的「選、訓」︰
人事考評流於形式化「平等但不公平」，無法評選出真正有能力的員工。而基於目前的教育不夠普及，因此「選、訓」制度與政策對員工供有很大的吸引力，它讓員工看到公平的機會對自己未來頭班生涯的助益。然現今的「選、訓」模式流於形式化，講師也無師資培養訓練與試講試教，導致 將「訓練」當成「教育」來辦，因此「誤人子弟」的比比皆是。而「富士康企業集團」則是以軍方士官隊「選訓」的模式，開辦中短期密集式的「世干班」。台灣台塑公司的「課長班」也是需要集中住宿受訓 3個月後，方才得以上任派職。 
六、發展遠景︰
如果發展遠景看得見，員工寧願留在企業等待發展的契機；如果企業發展模糊看不清楚，各項政策停留在「觀望與灰色」地帶，那員工只有選擇高工資的短期利益。因此沒有讓員工嗅出發展遠景的企業文化，只能以高工資來招募「騎驢找馬、見利忘義」的員工了。
七、員工個人問題
就企業文化來說，日本的企業文化員工以廠為家，為公司利益，可以犧牲小我；台灣企業則是以家為廠，每一個家庭就是一個廠，因此中小企業特別多；美國企業文化特色是廠家分明，廠是廠，家是家，要為公司犧牲自己，對他們來說是不可思議的事；中國大陸則是常常廠、家不分，分不清公與私，對於合法與違法的界線也較模糊，因此，台干除了自己的以身作則外，通常都會充分教育員工公私分明的理念，強化員工守法守紀的精神。但也造成「陸干請示、台干做主」的習慣後，導致陸干們多數都不願意負起領導人的責任，也不願做出領導人應該做出的決定和行為。所以只要台干一有疏忽或是無法緊迫釘人後，即會出現嚴重的品性後果﹗再加上目前就職的員工都是在「一胎化」政策下出生的嬰兒潮，在父母百般寵愛的照顧下已成為「草莓族」，只能看、不能捏﹗
參、人事部的因應對策︰
一、理念的調整︰
1.人事部所屬的「教育訓練課」，建議更名為「訓練課」，因為訓練不同於教育，教育是一種持續不斷的學習過程，目的是增加學習者學習其他新事物的學習能力，換句話說也就是要讓他具有理解力和獨立思考的能力。而訓練則在強調「即學即用」，以最短的時間、最有效的模式學會工作上所需之特定 知識與職能，改善工作績效之一系列有規劃、有系統的活動。所以「訓練≠教育、常識≠專業、技術≠管理、資料≠資訊、手段≠目標、指導≠指責、激勵≠討好、廢料≠垃圾」。 (該符號≠代表不等於)。
2.人事部所屬的「人事課」，建議更名為「人事服務課」，因為現代人力資源管理與道統的人事管理更具有戰略性和主動性，其區別如下表︰ 
二、人事課、教育訓練課逐步建立完整的工作職掌。
(一)重要而緊急的工作：
1.針對2005.2/1~3/15日員工人數離職分析與因應對策建議：
(1)當周離職的員工占18%，大門口自招的離職率高達80%。如采逆向思考模式，針對上述的1.2兩點提出適當對策後，即可節省人事的招募成本費用。
因此教育訓練課建議：新工於報到後二日內暫不分發，統一集中訓練課實施講習與環境介紹，讓新工在心理上適應後再行分發。分發至培訓課後的四日內每日下班17:10回到人事課集合查詢工作與生活，當周除不讓新工加夜班外、當周周日休假亦正常實施。一周後正式分配各部門時採行二人一組方式分配上工，以減輕其不適應感。
各部門並指定「幹部」以為期三個月的時間，負責協助招呼新工工作，人事部每週負責查核實施情形並公佈。
(2)人事所辛苦招聘來的人員，大體上都辭工走人，而就人事部的立場：「無權指責」用人單位的領導統馭缺失，只好加強訓練來「穩定與降低」辭工率。並更改離職人員原因調查表格式，改為勾選式，且提高離職人員約談層級，特別是資深人員與幹部。每週並針對離職原因、人數、部門發佈「辭工率數據評比表」以示警惕外，並將離職人數統計至「線別」，藉以釐清並協助各級對「線、組、課級」幹部，年度「領導統馭」績效考核的依據。
2.內地佈點招工改進對策與建議：
(1)保證現有渠道的關係，○○學校年在校生為2萬余人，如果能保證此渠道的暢通基本可以滿足我公司用功的25%，此學校有一辦事處設在○○，我部只需與此點加強聯繫，並按達成協議給予相關的費用，就能解決用工來源。同時我部將學校老師請進公司，代為輔導員工，該部分學校員工流動也會大大減少。 
(2)加強○○布點單位聯繫，因○○地大廣博，出差幾天也不能達到多大效果，針對○○布點，只有加強他們所設在深圳周邊的辦事處聯繫，從現在情況看我們在春節後都是加強這方面的聯繫從而保證了春節後我公司的人力需求。
(3)開發其他布點，但是要開發曾經給我公司有過人力輸送的點，根據觀查，只有在我公司服務過的人數形成了一定量後，就會產生一種老鄉情節，故而送人點也就願意為我公司輸送人力，我部後續工作重點也要慢慢轉移至此，以降低我公司部分省份人員較多的情況。
(4)聯繫招募點，開發招募點，采取專人負責，要針對性，或者在招工需求高峰期前派專人出去跑點，從而可以避免招募費用大幅度降低。
(5)從我公司現布點送人的情況看，○○、○○、○○、人員輸送較多，但其他地點如○○、○○、○○、等地幾乎沒有人力輸送，究其原因為此部分地區離長江三角洲更近，現長江三角洲又大量招募員工且工資優勢高於珠三角，故很多學校及社會機構都願意將人員送至長三角，我公司應避開此地區尋找新的布點，鞏固與我公司有長時間配合的駐點，以期不浪費經費而達到招人目的。
3.2005年招工計劃建議：
(1)、目的：
1.補○○廠離職需要，解決○○廠門口招工高流動率。
2.為○○廠預儲充足員工儲量。
(2)、招工佈點地區：建議以「長江流域」「黃河流域」區隔三大區塊方式「分組實施」。
B.招工路線設定理由：
●○○○○職業部多次打電話希望我公司派人前去招聘，並在4月中旬有二百人左右發往○○，希望我公司前去挑人。我公司曾招聘過一次○○員工，人員相對來講較穩定，而且在我公司占人員比例較小，適管理。
●○○現為勞務輸出大省，而與我公司常年合作單位○○○○學校在○○為最大的中專技能學校，儲備較大，且今年以基本承諾給我公司人員1,000左右。
●○○○○學校學生特點，年級不大，群體性較強，但受學校牽制較大，○○學校領導多次指出派專人老師在我公司設點，我公司只需支付幾百元工資，○○學生如有問題就可以在公司解決，為此我公司可以采取此法，大量招聘○○學生，從而也可以避免較大流動。
●○○現也是勞務輸出大省，現階段為我公司人員的主要來源地，也是我部今年剛開發的送人點。有必要及時去拜訪。
●○○為我公司常年招聘普工重要來源，人員輸出較為穩定，是○○廠後續儲備重要來源。有必要鞏固此部分單位關係。
(3)、招工布點計劃時間：D日＋○○日，共計○○日。
(二)自身不正，何以正人
與其改變他人，不如先從自身的改變做起，有句廣告說的好︰「要刮別人的胡子之前，別忘記先刮自己的胡子﹗」一旦這種組織的「權力」、「責任」、「管轄權」、「決策權」、「審查權」界定與管理的很含糊籠統時，就會是導致衝突發生的「源頭」，甚而產生「有權無責」的「攬權」與「濫權」之誤會情事。因此，必須釐清下列的「權、責」︰拿文員、保安、部門主管來做譬喻說明如下。
部門文員︰有工作職掌的「管轄權」，無「決策權」與「指揮權」。
守衛保安︰有工作職掌的「管轄權」無「指揮權」。
部門主管︰有部門工作職掌的「管轄權」、「決策權」、「指揮權」、跨部門的「審查權」，但無跨部門的「管轄權」、「決策權」、「指揮權」。
經理級以上(含) ︰協商與溝通為主。
經理級以下干部︰命令與指導為主。
人事部所屬的人事與教育訓練課「工作職掌」︰
(三)由資訊處理轉向提供企業資訊的角色︰
生產線強調「作業指導書、工序、流水線、品性」，而電腦軟體操作也有「作業指導書、工序、流水線、品性」等理念，可是為何電腦作業員都避而不談？為何文員們都不敢隨意對生產線提出意見？因為那是專業﹗但是用了一年半載個人電腦的文員們卻敢對電腦化提出意見，顯見文員們認為電腦容易。因此才會導致個人電腦「使用者」無 Windows及 Office「行事歷」「試算表」「資料庫」概念，僅將電腦當成打字機及文書處理機，導致資訊部門未能專責於單位的 MIS整體架構，卻忙於「代下司職」處理「使用者」的「基本操作」與「當機」問題。而「使用者」又未能將軟體操作手冊當成工具書去鑽研，致使Windows及Office功能僅發揮10%不到，卻一昧的要求資訊部門開班授課， 甚或要求資訊部門浪費時間修理電腦電源插頭未插、浪費金額於添購套裝軟體。因此人事部的所屬文員除了在公司資訊單位所規劃的網路上運作外，並需依據資訊單位尚未建立之系統，先行運用個人的電腦的Office軟體建立「工作職掌」的雛型資料庫，以求隨時可提供分析過的「資訊」，而非僅僅提供「資料」而已。
電腦是「思考的工具」而非「打字的工具」﹗ 「電腦是常識而非專業」﹗個人 e 化後、服務部門就 e 化，服務部門 e 化後企業整體也就 e 化成功。
1.每位文員擅用並熟練 Office 軟體功能，不但能快速提供「決策資訊」，且還能達到「以一當三」。
2.電腦是「思考的工具」而非「打字的工具」﹗
部門文員運用 Excel軟體的「樞紐分析功能」，迅速提供業管執掌的分析數據與資訊單位撰寫程式的依據，資訊部門將已經成熟運作的個人"樞紐分析資料庫" 轉化改寫成內部的網路資料庫或是WEB網頁資料庫形式的決策資訊系統。然資訊程式需要時間，因此在暫時的治標上，為防止離職員工篩除資料或是資料不真實，可統一將資料放置於I 盤，再憑各人帳號和密碼進入 I 盤的各人資料夾，而各同仁工作職掌一律自行運用 "超聯結功能" 設計成菜單式的"工作選單"後，而 I 盤資料設定成只能新增不能篩除，亦不能篩除資料夾與檔案。
3.基於學習性組織「練兵先練將」的道理，先行規劃各級干部熟練Excel電子試算表的「樞紐分析功能」， 再由各級干部自行去訓練所屬部門的文員。課表如下︰
(四)時程管製表︰Excel電子試算表授課計劃表
(五)運用部門自建的網站「掌握全局、抓住重點」
1.建議在不花錢的原則下，運用免費的共享軟體來指導所屬的員工同仁編寫「企業區域網路入口網站」及公司的人事、訂單、採買、生管、品管、倉管、會計、教育訓練等「MRP雛形資料庫」與區域網路「LAN＼Intranet」EIP企業入口網站知識平台之 E 化事宜，以期讓決策資訊能「掌握全局、抓住重點」。該等方法除可快速建立，即時提供決策資訊外，並分享協助ERP所需之欄位名稱及資料，使MRP的建立達到事半功倍之效。因此資訊業界稱此種方法為ERP前的雛型軟體，其目的就是為了保障ERP推行成功。因為訓練一位程式設計師了解工廠與車間技術實務需要數年的時間，但是訓練一位資深技術人員懂電腦只要幾個小時而已。因此ERP成功與否的關鍵是在資深的工廠運作與車間技術人員們及電腦文員所輸入的資料中找答案，而非程式設計師一人所能閉門設計成功的。
2.編製「工作電子報」模式，每周依序使用電子郵件來發布。
三、現存「薪酬、管理、工作環境」問題配套措施建議。離職員工意見匯整及改進措施建議(基於職場道德，站長不公佈該項資料)
(一)直接員工的工資問題︰
一、建議「底薪」提升並配以相關的福利配套措施。
人事部查訪○○地區所得來的民情回應為︰打工仔在○○周邊地區選擇工廠的排名依序為︰1. ○○電子線材廠。2○○電子。3. 富士康集團。
原因如下︰
1.扣除該扣的款項後，一般員工的薪資都在民眾幣一千元以上。
2.公司每月3號發當月伙食費、5號發上月薪資，絕不拖欠。
3.年資滿一年者，年節探親假公司貼補來回旅費，甚或「實報實銷」。
4.公司固定於每周「加餐、加菜、加飲料、加水果」。
5.員工 4~6人住一間寢室。
6.假日加班采行自願模式，並代為安排交通工具讓休假員工集體「休憩、旅遊」。
7.年終聚餐於寶利來餐廳實施，且因員工眾多，而需「分批」連續實施2至3日。
8.線、組長選拔采員工自行選舉模式。
9.高階干部不定時至車間、餐廳、寢室探察民隱。
二、建議實施「論件計酬、績效加獎金」。
企業有兩種基本員工的報酬模式︰
1.時間報酬法︰按時或按日計酬的方法。
2.產能報酬法︰
(1)個人激勵︰論件計酬 (計件工資製)。
A.直接計件工資製︰即每生產一個單位的產品，就會得到預先設定好數目的工資。
B.有保障的計件工資製︰首先保障員工的最低收入不低於最低工資標準；然後再按其超額完成的部份進行獎勵。
推行「個人激勵︰論件計酬」必須具備下列兩個先決條件︰
1.論件計酬的先決條件之一︰進行職務評價，進而確定每個職務的小時工資率。
如果目前工廠工序的「人力、工時、產能」，均未能據實呈現。各工序「人力、工時、產能」資料「錯誤百出」。再加上現場每種產品的期量標準不一、生產週期長短不一、工藝與工序不同、流水線自動化程度與機台生產效率不同….等現況，則無可信任的佐証資料供「論件計酬」模式參照。
2.論件計酬的先決條件之二︰進行工業工程設計，製定產量標準。
此事亦必須倚賴各相關部門提供精準的「成本會計」(材料費、工資費、間接費用…等)，製造部才能實施「論件計酬」。
(2)群體激勵︰績效加獎金。
現今業界廣為使用的模式則是為「群體報酬」，系根據產能、原材料、成本費用的減少相結合來激勵工人。公司鼓勵工人幫助製定目標，決定合理的「團隊績效」，而不是單個人的績效。其理念是︰工人的參予使得他們更容易在某依報酬上進行生產。因為工資太低，企業難以吸引和留住人才與熟手。工資過高，則不利於企業擴大再生產。
因此建議以三個月的期程，授權並賦予各工序干部研究並提報。三個月後視製造部「人力、工時、產能」統計、財務部「成本會計」結算、與各工序干部的提報後，再行授權各級呈報詳細辦法，方為上上策。
(二)間接員工的工資問題︰
E化的目的雖然不在裁人，但是卻是在公司精簡或擴編時，不需要增加間接人員。就人事部孫經理的以往在台灣高雄加工區任職的經驗中，曾經成功規畫過人事經費節約案，其方法系采行︰減員一半，轉用其薪資的60%於加薪、資訊軟體操作及添購電腦。但其前題是，擇優留下的人必須熟練Office辦公室軟體的相關功能與操作技巧方能「以一當三」。詳細說明如下表︰(該表以台幣計算)
(三)時程管製表︰
四、重視員工與干部的「選、訓」，提升身管理水準。
「選」牽涉到考核，只有經過考核評選過的優秀人員方能接受「專業培養訓練」。而一般的考評易流於形式及考核者主觀的缺失，並給予被考核者「秋後算帳」的「批判及挫折感」。改進建議如下︰ 
集合各級及其個人的「加扣分」及平日考評表，按考核專案評估換算成分數後，調製成「蜘蛛網狀之圓形圖（電腦試算表「雷達圖」，藉由圖形缺角顯現其需要再圓熟之處），讓「被考核者」自我檢查其分數較低之處；「考核輔導者」再依據此表實施「輔導性的約談」，以建設性的模式與部屬面談，讓部屬有「再造愿景」之感受與自我期望。（而此一作法通常會讓「考核者」發現實際之評比結果與平日之「印像分數」落差頗大）因此考核的目的不是用過往的績效去批判，指責，而是希望藉由圖形檢查表，指導被考核者未來需「成長與改變」的方向，以期有亮麗圓熟的人生。
(二)員工與干部的「訓」︰
1.古語說的好︰「強兵先強將」，目前當務之急是訓練需求分析與教育師資的訓練。訓練需求分析包括︰組織分析、職務分析、人員分析三大部分。
組織分析︰為了探究目前組織的情境是否有利於訓練的實施。
職務分析︰在於決定工作職務中哪些重要的知識技能必須備納入訓練課程。
人員分析︰為了了解員工績效不佳的原因，確定訓練是否唯一解決方法、有哪些員工可以需要接受訓練？
而其後的「訓練評估」則為了了解是否達到訓練目標？知識技能的改變是否起因於訓練？課程是否具有類推性，適用於其他人或其他的場合？
至於講師則必須經過嚴格的「師資訓練」及「試講試教」後方能上台授課，其辦法。
2.訓練須區分「干部」與「員工」教育，干部教育又必須從不同的管理層級去考量，因為不同管理層級在其管理角色的扮演與工作重點有哪些不同是必需要先被釐清的。打個比方說︰高階主管就像球隊的團長，要負責球隊整體的成敗，中階主管就像球隊的領隊，要有很好的戰術帶領球隊打贏球，初階主管就像球隊的教練，要示範與指導球員打球，激勵球員發揮最好的戰力。
轉換為管理的語言來談：
「高階主管」的工作重點︰負責經營的成敗。
「中階主管」的工作重點︰資源有效的分發與展開。
「初階主管」的工作重點︰執行與監控。
由於工作角色與重點的不同，不同層級主管的訓練需求就會有所差異，將需求展開成為訓練的規劃就會形成一個清楚的訓練藍圖規劃。例如︰初階主管比較需要的課程就會是「甄選技巧」、 「激勵與教導」、 「會議技巧」、「問題解決」， 中階主管適合的課程就像是 「團隊領導與建立」、「流程規劃」、「資源管理」，高階主管通常就會安排「策略規劃」、「變革管理」等。
A.成立持續性與互動式訓練的干部「訓練班、讀書會」，並鼓勵運用假日至大學進修。 
B.擅用科技、活用內部網頁LAN＼Intranet的優點，運用既有的網路實施24小時的教育訓練 。
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