大陸台商廠管理實務暨旅行經驗談

作 者：約瑟夫‧巴德洛克／譯者：江美滿
出版社：天下雜誌
初版日：2003年

【本書內容概述】

拋掉「偉大領導人」迷思 回歸領導的真正典範默默領導 新流行一反領導者的英雄式形象，巴德洛克點出，在快速變動的後工業時代，真正對世界造成影響的，是默默且嚴謹地執行出數百萬件瑣事的「默默領導人」，他們為組織、同事、自己，做出正確的事。這些「非英雄」是靠著腳踏實地的許多小努力，聚沙成塔般地改變了世界。

透過本書，你將更能體認默默領導人的精神與貢獻：他們每天耐心付出的努力，是讓公司更好，也讓世界更美好的關鍵所在；換句話說，「默默領導」才是推動及改變世界的那隻手。每種專業、每條人生的路上，都有偉大的領導者和英雄。大企業的創辦人和轉型者，重塑社會的政治領導人，冒著生命危險救人的消防隊員，我們視之為模範，歌頌他們的成就。

我們覺得，他們就是領導的真正典範。但他們真的是典範嗎？我這麼問，是因為我一生都在研究管理和領導，我觀察到，最實際的領導者，很少是英雄。這些人不是知名度很高的優勝者，也不想變成那樣的人。他們默默地、嚴謹地，為組織、為周遭的人、為自己，做正確的事。我稱這些人為「默默領導人」，因為他們的成就，絕大部份來自於謙遜和自持。因為許多大問題，只能以持續的小努力來解決。默默領導，雖然看來步履緩慢，卻常是讓組織和世界變得更好的最快方法。

領導的英雄觀點以金字塔的方式來看人。最頂端是偉人，他們擁有清楚且強有力的價值，能辨別是非。他們大膽行動，為了高貴的原因犧牲自己，為別人樹立典範，最後改變了世界。金字塔的底層，則是生命的旁觀者、逃避者和懦夫。這些人是詩人艾略特（T.S. Eliot）所說的「空心人」（hollow men），害怕行動，自私自利。他們無法激勵別人，也改變不了任何事。但多數人在多數時候，既不曾拯救世界，也不曾傷害世界。他們只是過自己的生活，做自己的工作，試著照顧周遭的人。

小努力解決大問題

思考一下史懷哲的觀點，從任何標準看來，他都是一個真正的英雄領導人。史懷哲在近三十歲時，放棄了兩條生涯路，一條是成為音樂家，另一條是成為神學家，這兩條路，都能帶給他舒適穩當且安全的生活。但他卻成為傳教醫生，終身奉獻給中非的病患。他那艱困、孤獨、有時危險的工作，讓他贏得一九五二年的諾貝爾和平獎。史懷哲將獎金拿來擴建醫院，並在那裡工作直到九十歲死去。史懷哲改變了許多生命，激勵了無數人。然而在他的自傳中，他卻提到何謂改變世界的偉人：「人類追求理想的決心中，只有一小部份為人所知。其餘的力量，則必須處理很多瑣事。這些瑣事的總和，比那些被公眾表彰的人所做的事，要難上千倍。」史懷哲要我們重新思考偉人在人類事務中所扮演的角色。他認為偉人所做的事，不過是「泡沫」，他讚揚「瑣事」。史懷哲的觀點，代表了在思考領導時一種截然不同的方式。

讓我們看看一九八○年代初期的泰樂諾（Tylenol）事件。一九八二年，有人在止痛藥泰樂諾膠囊裡，加進氰化物，造成七個人死亡。嬌生公司的董事長詹姆斯．柏克（James Burke）未曾卸責，他當機立斷，帶領公司度過眼前的危機。他立即從市場上收回泰樂諾，損失幾百萬美元。嬌生公司迅速對泰樂諾膠囊加裝三層安全包裝，整個製藥業也跟進。柏克的做法，獲得極高的評價，並且當之無愧。

這個故事很戲劇化，也很振奮人心。然而，從史懷哲的觀點來看，這種故事卻很容易誤導我們。泰樂諾事件，是一九八○年代嬌生公司負責領導的真實故事嗎？這段期間，公司的其他人都做些什麼呢？幾千名生產泰樂諾膠囊、急救繃帶和其他產品的經理、主任和員工，難道都在享受美好的道德假期嗎？答案顯然是否定的。就像其他組織的人一樣，他們每天都得處理生活和工作上的挑戰：確定他們所賣的產品是安全的、幫助同事解決個人問題、研發新藥和醫療設備，並確保員工得到公平的對待以及尊敬。

嬌生公司的「非英雄」們並沒有獲得公司高層的資源和支持，卻日復一日，年復一年地做了這許多事。從最偉大的角度來看，他們所做的努力，讓這個世界變得更好。

事實上，從史懷哲的觀點來看，他們的努力，本身就是偉大的。從更寬廣的視野看來，每天多數的問題都需要領導來解決。這些狀況不具策略性，並不重要，也無須組織高層來解決。任何人在任何時間都可能面對這樣的挑戰。困難的抉擇在每天的生活裡未曾間斷，而且相當複雜。

聚沙成塔

改變世界想像你翱翔在城市上空，將家庭、辦公室和其他建築物的屋頂都掀起來，看看裡頭在做什麼。其中一家，一對夫婦正在爭辯是否要將公公送到養老院。某間辦公室，兩位政府官員正在竊竊私語，討論某位長期雇員被謠傳侵佔公款的調查案。醫院急診室主任正看著一張報表，想辦法避免單位所處理的貧窮病患數量銳減的問題。銀行的放款人員剛發現一個嚴重的會計錯誤：他該向上級報告，引起組織裡的混亂，還是置之不理？每天都有很多實際的問題、例行公事和瑣事，乍看之下都只是小事。但近看之後，卻透露了別的訊息。表面上看來很普通的問題，可能非常混亂、複雜、模糊，而且重要。這些問題是真正的領導挑戰。以放款人員的例子來說。還有什麼比會計問題更實際，甚至更煩人的？一旦放款人員停下來，仔細審視，就會發現這問題並不容易。例如，為什麼這樣的大問題會長期被忽視？一個令人沮喪的可能性，是管理高層想要文過飾非。將問題攤在陽光下，可能讓他的同事丟掉飯碗，並且讓銀行的客戶破產。但隱瞞問題卻可能違法，也違反放款人員的專業和正直感。就像其他組織的人一樣，這個放款人員，所處理的正是一種棘手的、普遍的挑戰。舉例來說，當你沒有足夠的時間或資源來做你認為該做的事時，該怎麼辦？如果做對的事得打破規則呢？如果情況模糊且不確定，你甚至不知道什麼是對的？如果位高權重的人逼迫你去做錯的事呢？這些問題，都說明了每日領導以及負責範圍的複雜性。這位放款人員做了對的事，但卻不是以英雄的方式。他找出揭露這個問題的方法，重新架構貸款，保住同事的工作，也避免危及自己的工作。他未曾以戲劇化或英雄的方式來完成這些事，他謹慎而且計劃周詳，他幹練行事，保持政治上的敏銳，並且在做對的事時，繞過了許多銀行的規則。

總之，他以特別的、非正統的、非常實用的思考和行動，來解決他的問題。我對這種領導方式的了解，來自於對狀況核心的小心檢視，那些狀況通常是一個組織的經理人，面對了一個困難的道德挑戰，卻能以實際的、負責的方法來解決。我發現，在這些狀況中，個人很少採取大膽而勇敢的步驟。他們未曾標舉特別的價值，並慫恿一大群人來跟隨他們。他們也不太想犧牲自己。一開始的時候，他們通常不確定如何處理這個問題。這些人謙遜且不喜歡出風頭，保持懷疑而且謹慎務實，對自利有健康的看法。他們沒什麼魅力，沒什麼權力，就傳統的方式來看，他們也不認為自己是領導者。

他們三思而後行--耐心、小心、謹慎。

最後，他們會做出對的事，或者至少讓事情得到解決。他們以讓世界更好的方式，做出棘手的抉擇，應付艱難的情況。這些需要耐心的、不迷人的、每天的努力，又代表什麼呢？答案是，幾乎每件事情。大部份困難而重要的問題--不管是在組織內還是組織外、都不是由高層的人以迅速果斷的做法解決的。而是那些遠離聚光燈的人，透過小心翼翼、深思熟慮、小小的、實際的努力來完成的。總之，默默領導才是推動及改變世界的那隻手。

（本文為天下雜誌2003年1月267期雜誌「CEO書選」）

2003年12月
大陸台商廠工作暨旅遊經驗談
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