當企業的組織實施轉型時(如上圖)，發生衝突是必然的過程。特別是「組織變革」一事，更是直接衝擊到現場的管理層。這是「績效理論」結合「績效實務」的專業報告中所提出的經驗談，也正是公司組織變革中所必經的「陣痛」。
此時越是在意一些「芝麻小事」，其結果只會模糊焦點，突顯成 「人」的紛爭，而非「事」的改變。處於變革中的人，則將會「順藤摸瓜」地錯把手段當目標，致使目標與手段不分後，組織變革中的當事人雙方只會在乎「你輸我贏」。
因此針對「組織變革」中的企業，筆者的建議如下：
一是要用「目標」來處理事務，而不用「手段」來處理事務。
至於如何用「目標」來處理事務，而不用「手段」來處理事務？不妨從工廠管理的角度來探討：
工廠管理的「目標」：品質、成本、交期。
工廠管理的「手段」：達成「品質、成本、交期」的方法與技巧。
「目標」是主人，「手段」是僕人。用「目標」來處理事務，不會出差錯，用「手段」來處理事務，常常出差錯。因此千萬不要在「手段」的迷陣裡打滾，錯把「手段」當「目標」來看，致使「師老無功」。
以「庫存管理」來作比喻：
庫存目標：在正確的時間與地點，有足夠數量的「庫存」原材料與商品。
庫存手段：達成足夠數量的「庫存」原材料與商品，所採用的方法與技巧。
因此庫存管理部門和其他部門的目標天生就存在者衝突與矛盾，但為了實現最佳的庫存管理「目標」，需要各級幹部「協調」各部門的活動，使每個部門不僅是以有效實現各部門的功能為「目標」，更要以實現企業的整體效益為目標。
所以庫存管理部門不能用「庫存手段」來協調處理各部門的功能目標，更不能把「庫存手段」錯當「庫存目標」來看，而導致與其他部門「衝突不斷」。此舉輕則人際關係破裂，重則致使公司的營運與形象受損。
同樣地，公司的業務、採購、品管、會計、行政總務等部門間亦存在上述的矛盾與衝突，所以用「目標」來處理事務，不會出差錯，用「手段」來處理事務，常常出差錯。
千萬不要在手段的迷陣裡打滾，錯把手段當「目標」來看，致使「師老無功」。
二是要「弱化責任觀和是非觀」。
此話怎講？藉用「江蘇利錫拉練公司」總經理「王憲平」先生的理念來與大家分享。
組織需要一種氛圍 , 一種做事的氛圍。 問題是 , 大家一起呆久了，必然出現人與人之間的磕磕碰碰、是是非非。在日常業務工作中，明明一件小事，偏偏釀成了一件你我不相讓的大事；明明是很簡單的事，非要演變成一串複雜的人際問題等等，即本來容易的，變得不容易了；本來簡單的，變得不簡單了；本來大家是積極的，結果變得消極了。其實質就是面對問題，相互之間逃避、推托責任而已。
組織只要一旦染上這個毛病，凡事就複雜，凡事效率就低。治這個毛病，有個良方，那就是就事論事法則。
企業的事情，大凡逃不了質量問題、效率問題、利益問題、事故糾紛問題等等。遇到這些錯綜複雜的問題，不能強化責任觀和是非觀，而相反地卻要弱化。因為， 碰到問題就像碰到燙的東西一樣，手一定會本能地縮回來，也就是說，碰到問題人們也會本能地逃避、推托。
既然這樣，就把這個燙的東西放在一邊，不去論是非、查責任，而是引導大家分析問題的原因，討論解決問題方法，明確解決問題的責任人和完成的時間。
這樣，透過避開問題責任這個燙的東西，導向問題解決的本身，從而激發大家解決問題的積極性，避開了問題「晾」在那裡的僵局。
其實，解決問題的過程，也就是清晰了問題責任的過程。只不過換一種方法，透過淡化「是非」、「責任」，既及時解決了問題本身，又讓各自意識問題的責任，結果豈不兩全其美 ?
2005年
大陸台商廠管理實務暨旅遊經驗談
http://www.wretch.cc/blog/sunchaoyi
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