本文係筆者任職某大陸台資廠時，發給台灣總公司的工作報告。
報告大綱：
壹、前言。
貳、如何留住新工、穩住老工。
一、培訓觀念與心態之調整。
二、○月份「宣導期」的作法。
1.爾後願景。
2.現階段作法。
三、○月份「推動期」的工作計畫與時程管制表。
(1)新工班受訓期程與權責試行。
(2)各職能部門「培訓員」的選派(比照晶雕廠模式) 與講員培訓。
(3)崗位自修書籍的選購與輔導員的培訓。
(4)培訓相關辦法(草案)與計畫之增修。
叁、人資日常性工作推動現況與精進措施。
一、工作專案執行率。
二、日常性工作缺失。
三、精進措施：
1.觀念溝通。
2. 「以身作則、建立制度」為幹部首要責任，兩者缺一則不可。
3.杜絕「路西法效應」。
4.掌握全局、抓住重點。
5.個人職務績效量化表：
四、九月份預定之工作計畫與時程管制表。
1.持續人資團隊強化與訓練。
2.降低人員流動率。
3.強化人資工作網站的資料平台。
肆、結論。
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○月份人資工作檢討暨○月份工作計畫
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壹、前言
個人於08/01在景德園區到職，即奉命與事務部孫經理工作交接與切割後，接掌人資經理一職，工作職掌以人資 (HR)的「徵、選、用、育、留」為主，然經兩位總經理的指導與工作現況分析後，決定採「掌握全局、抓住重點」之方式，將季度計畫的工作重點置於「訓練規劃與推動」，以期達到○○○所指示「留住新工、穩住老工」的目標。
貳、如何留住新工、穩住老工：
一、培訓觀念與心態之調整：
晉升靠的是制度而非班底，人之所以會去算命，就是因為不知道未來會如何？而現在又不知道該如何辦？同理之況下，一但當基層的管理者看不到遠景與晉升管道，又不瞭解當一位穩住團隊的「資深士官長」，更不知道如何替自己所領導的部門建立制度，因此就只好暫時將就人治。然時間一久自然而然就演變成「沒有我、老大你就不行，沒有你、老大我就會倒楣」的老鄉情結式的班底，此種管理方式一但走偏就會產生路西法效應與不良的管理潛規則後，演變成人員流動率偏高與不穩定之情形。
二、○月份「宣導期」的作法。
自○月○日起，職連續○周運用週○下午○○:○○的「○○會議」中實施下列事項的專案報告。
1. 爾後願景：
爾後若是成立培訓中心 (○○○學院)，則建議師資由現場幹部擔任，並以此建立輪調制度與交織訓練。
2.現階段作法：
(1)觀念溝通：架設專業培訓資料平台外每日發佈督訓紀錄、每週發佈內訓電子報。
(2)確立各職能部門的培訓權責。
(3)試行各項培訓辦法(草案)與做法，作為爾後建立培訓中心之參考與依據。
(4)運用「○○儲幹班」試行新工職前與在職訓練的「情景」掌控要領，並與貴州招募的新工作比較，以期尋求「穩住新工、降低離職率」之方法。
三、○月份「推動期」的工作計畫與時程管制表。
1.新工班受訓期程與權責試行。
2.各職能部門「培訓員」的選派(比照○○廠模式) 與講員培訓。
3.崗位自修書籍的選購與輔導員的培訓。
4.培訓相關辦法(草案)與計畫之增修。
参、人資日常性工作推動現況與精進措施：
一、工作專案執行率。
二、日常性工作缺失：
(1)間工招募時程過長，直工則未能建立年度招工計畫與招工資料庫。
(2)新工班職前訓練方式、期程、師資未能完成規劃與定案。
(3)薪資錯誤率頻繁與延遲完成作業，導致會計部門無審核時間外，人均薪資分析也未能確實。
三、精進措施：
1.觀念溝通：
(1)效忠企業而非效忠個人、培養工作團隊而非培養私人班底。
(2)無數據分析即無管理，而數據分析是文員的基本工，並非領導的工作，在當文員時都不會也無歷練，那當領導時更不可能會。
(3)文員不是只有一件工作，而是一串工作，每件工作也必須有P、D、C、A(計畫、執行、考核、精進)。
2.「以身作則、建立制度」為幹部首要責任，兩者缺一則不可。
無團隊即無全面的執行力，然在此前提下，卻又不能讓部屬在老鄉情節的心理作祟下，藉此機會建立個人老鄉情節下的的私人班底而非工作團隊。然防堵措施再如何嚴密，均無法杜絕該等情事，因為文革的創傷深深烙印在中國上下兩代人的身上，因此如何讓「老幹」解開心防，無怨無悔地教導「新枝」後，能在雙贏的局面下「開花結果」，此乃人資的當務之急。解決之道首在以身作則，次在建立制度，用「人資制度」管理而不是用「人」管理。
3.杜絕「路西法效應」：
管理上有所謂的「路西法效應」，也就是說部門主管需提供所屬適當的「訓練、領導、與監督」，否則就會出現不良的「潛規則」。特別是監督一事，一但無法逐級「找出優點去表揚、找出缺點去指正、找出問題去改善」，則此種監督只是讓費時間。
http://www.wretch.cc/blog/sunchaoyi大陸台商廠管理實務暨旅遊經驗談
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