危機管理－大陸台商廠管理實務暨旅行經驗談

-------------------------------------
一、組織外部的危機管理建議：
-------------------------------------

●面對危機、處理危機：
軍事策略家有一句格言，他們在訂定作戰準備計劃時，常常告誡自己：「不要拿恐懼作擋箭牌」……危機爆發時再問原因根本是多餘的。請把調查「原因」的工作，留到以後再辦。危機來襲時，你要問問你有什麼應變計劃？你要如何執行？何時執行？救急的東西放在那裏？

上文摘轉自：危機管理／菲克著／韓應寧譯／天下叢書　1987/4/15

●危機管理的基本問題：
不管發生了什麼危機，不管這些危機是預料會發生的或是突如其來的，草擬危機應變計劃時，都不能忘記下述的基本問題。這些問題看起來不大，但是常常被人忽略：

1.誰負責通知員工？
2.誰是通知人的代理人？(這個人不能處理時由誰代理？)
4.誰負責通知新聞媒體？
5.誰是負責通知新聞媒體這個人的代理人？
6.要通知那些地方、省級或中央主管官署？
7.由誰負責通知？
8.記者或一般大眾打電話來時，首先由電話總機接聽。

他們要怎樣回答記者和一般大眾的問題。誰負責向電話總機說明事情的經過及應變辦法。他們需要會說其他語言嗎？如果接到許多類似的電話，如有關謠言時，他們知道要向誰報告嗎？有設立闢謠專線電話的計劃嗎？接聽闢謠專線的是那些人員？他們是否接受過心理壓力測驗全夠有信心接聽陌生人打來充滿緊張，甚至破口大罵的電話？危機處理小組在緊張的心情下仍能應付自如嗎？你怎麼知道？這些都是遇到緊急情況應變時，必須考慮的幾個因素。

上文摘轉自：危機管理／菲克著／韓應寧譯／天下叢書　1987/4/15

●建立最佳智囊團：
好的領導者成功的祕訣之一，就是建立并培養自己的智囊團。領導者應在自己組織以外，和兩三百個聰明而才思敏捷的人保持接觸。智囊團可以提供智慧與經驗，例如，有些人是重要議題的專家；有些則已退休，可以委託他們花時間做專案研究。如果領導者能維持一個活躍的智囊團，當自己陷入困境又無法在同事間得到幫助時，便可以透過一通電話或一封電子郵件而得到奧援。智囊團可以提供互惠的援助，參與的人能獲得別人的幫助，同時也幫助別人。例如，在我龐大的智囊團中，有一個小團體專門提供道德規範方面的建議。每年大約總有那麼一次，我會面臨道德方面的抉擇而難以成眠。碰到這樣的情況，我會在第二天早上拿起電話向他們求援請益。

上文摘轉自：領導的24堂必修課／派瑞‧史密斯將軍／臉譜文化出版　1999/12/1

●凡事「找答案」、「不找責任」：
改革不是在否定過去，而是在追求未來的適應力！因為只管「找答案」，所以，大家不必急著推諉責任，也因為，找出對的比推開責任還迫切，所以，奇美文化中「做對了」要比「賞罰分明」親切。

上文摘轉自：觀念／許文龍的奇美王國／黃越宏著／商周文化

●處理失敗：：
當一所軍校邀請我向2001將畢業的學生演講時，我以為他們會要求我就領導力，或是我在 CNN擔任軍事分析家的角色發表演講。出乎我的意料，他們選定的演講題目是「處理失敗」。我想我之所以被選來講這個題目，是因為在我軍旅生涯的前二十二年中，曾經有過四次重大的挫敗。一個好的領導者應具備的重要特質之一，就是能夠以建設性的態度面對挫折和失敗。身為一個曾失敗過許多次的領導者，我知道失敗其實是一種奇妙的學習和成長的經驗。因此我也學會容忍我的部屬的失敗，因為我可以理解他們的感受。

上文摘轉自：領導的24堂必修課／派瑞‧史密斯將軍／臉譜文化出版　99/12/1

●處理失敗(2)：
身為擁有八十架 F15 戰鬥機隊的空軍聯隊指揮官，我負責進行務實訓練，并對這種新型的飛機擬定戰術計畫，確保飛行任務是依專業和安全的要求完成。在九個月的時間內，有五架全新的 F15 墜毀。在第五架戰鬥機墜毀的兩個星期後，我聽說空軍把我從上校升為准將。通常，一位空軍聯隊的指揮官如果搞掉兩架以上的戰鬥機，就會被免職，而我已經丟了五架飛機。大概在我升遷的消息公布後一個月左右，我問空軍的歐洲總指揮，我怎麼可能會被擢升？我得到的答案令人難以置信，他竟然說：「因為你能妥善地應付失敗。」我說我不明白他的意思，他向我解釋說，每一個聯隊指揮官都在某方面有過失敗，例如一位指揮官的基地有嚴重的毒品問題；另一位沒通過北約的一次重要檢查；第三位指揮官基地中有嚴重的種族問題；第四位則有很差的地勤安全紀錄。他更進一步解釋，當這些指揮官面對失敗時，「他對他們人格特質的了解多于當他們成功時的了解」。歷史早就證明了好的領導者能將失敗轉化為建設性的經驗。

領導的24堂必修課／派瑞‧史密斯將軍／臉譜文化出版　99/12/1

-------------------------------------
二、組織內部的危機管理建議：
-------------------------------------

當企業的組織實施轉型時(如上圖)，發生衝突是必然的過程。特別是「組織變革」一事，更是直接衝擊到現場的管理層。這是「績效理論」結合「績效實務」的專業報告中所提出的經驗談，也正是公司組織變革中所必經的「陣痛」。

此時越是在意一些「芝麻小事」，其結果只會模糊焦點，突顯成「人」的紛爭，而非「事」的改變。處於變革中的人，則將會「順藤摸瓜」地錯把手段當目標，致使目標與手段不分後，組織變革中的當事人雙方只會在乎「你輸我贏」。
因此針對「組織變革」中的企業，筆者的建議如下：

1.建議用「目標」來處理事務，而不要用「手段」來處理事務。至於如何用「目標」來處理事務，而不用「手段」來處理事務？不妨從工廠管理的角度來探討：

工廠管理的「目標」：品質、成本、交期。
工廠管理的「手段」：達成「品質、成本、交期」的方法與技巧。

「目標」是主人，「手段」是僕人。用「目標」來處理事務，不會出差錯，用「手段」來處理事務，常常出差錯。因此千萬不要在「手段」的迷陣裡打滾，錯把「手段」當「目標」來看，致使「師老無功」。

以「庫存管理」來作比喻：
庫存目標：在正確的時間與地點，有足夠數量的「庫存」原材料與商品。
庫存手段：達成足夠數量的「庫存」原材料與商品，所採用的方法與技巧。
因此庫存管理部門和其他部門的目標天生就存在者衝突與矛盾，但為了實現最佳的庫存管理「目標」，需要各級幹部「協調」各部門的活動，使每個部門不僅是以有效實現各部門的功能為「目標」，更要以實現企業的整體效益為目標。所以庫存管理部門不能用「庫存手段」來協調處理各部門的功能目標，更不能把「庫存手段」錯當「庫存目標」來看，而導致與其他部門「衝突不斷」。此舉輕則人際關係破裂，重則致使公司的營運與形象受損。同樣地，公司的業務、採購、品管、會計、行政總務等部門間亦存在上述的矛盾與衝突，所以用「目標」來處理事務，不會出差錯，用「手段」來處理事務，常常出差錯。千萬不要在手段的迷陣裡打滾，錯把手段當「目標」來看，致使「師老無功」。

2.弱化責任觀和是非觀：
此話怎講？藉用「江蘇利錫拉練公司」總經理「王憲平」先生的理念來與大家分享。
組織需要一種氛圍 , 一種做事的氛圍。問題是，大家一起呆久了，必然出現人與人之間的磕磕碰碰、是是非非。在日常業務工作中，明明一件小事，偏偏釀成了一件你我不相讓的大事；明明是很簡單的事，非要演變成一串複雜的人際問題等等，即本來容易的，變得不容易了；本來簡單的，變得不簡單了；本來大家是積極的，結果變得消極了。其實質就是面對問題，相互之間逃避、推托責任而已。組織只要一旦染上這個毛病，凡事就複雜，凡事效率就低。治這個毛病，有個良方，那就是就事論事法則。企業的事情，大凡逃不了質量問題、效率問題、利益問題、事故糾紛問題等等。遇到這些錯綜複雜的問題，不能強化責任觀和是非觀，而相反地卻要弱化。因為，碰到問題就像碰到燙的東西一樣，手一定會本能地縮回來，也就是說，碰到問題人們也會本能地逃避、推托。既然這樣，就把這個燙的東西放在一邊，不去論是非、查責任，而是引導大家分析問題的原因，討論解決問題方法，明確解決問題的責任人和完成的時間。這樣，透過避開問題責任這個燙的東西，導向問題解決的本身，從而激發大家解決問題的積極性，避開了問題「晾」在那裡的僵局。其實，解決問題的過程，也就是清晰了問題責任的過程。只不過換一種方法，透過淡化「是非」、「責任」，既及時解決了問題本身，又讓各自意識問題的責任，結果豈不兩全其美?

3.商業周刊1050期中(2008/01/07)的一段話說的好：「胡雪巖不可一世的商業帝國，在五年內全部垮台，主要是因為他花太多氣力在經營人，而非經營制度」。