「文化大革命」中斷了大陸「前、中、後」三代的教育，因此在「專業經理」人這塊領域上必須靠「台籍幹部」來彌補，而台幹所帶領的「陸幹」部屬們，則又是在特殊的時空背景下所成長的一代，也可說是「進取而自私」的一代。這不能怪他們，因為不如此，他們將無法在 激烈的競爭下生存，更別說是因應未來「金磚四國」的轉變。
部份工廠的台幹將「權力」全部給了陸幹，但卻得不償失的讓自身背負了全部的「責任」。因此身為台幹的我們究竟是在循序漸進地「授權」給陸幹？亦或讓陸幹「有權無責」而不自知？而陸幹們究竟是在「指導」亦或是在「指責」部屬？
授權的六個階段：
１．向我報告所有事實，我來決定怎麼做。
２．向我報告各種可行方案，分析其優劣，並做推薦，由我來裁決。
３．向我報告你想做什麼？獲得批准前不要採取行動。
４．向我報告想做什麼，除非我否決，否則可逕自去做。
５．採取行動，再向我報告。
６．採取行動，不必再和我聯繫。
指導≠指責：
「指導」：解決問題。溝通、發揮同理心。是「組織變革」中具有執行力與公信力的「領航者」。
「指責」：製造問題。
批判性的言詞、說教、無同理心、炫材逞能、官大學問大、不善於做好政策溝通。反而帶給員工更大的情緒反彈與更低落的士氣，再加上「自以為對」的強勢決 策「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，無法包容「異見」。習於指責下級，僅是「權力鬥爭者」而無法寄望他是「組織變革」中具有執行力與公信力的「領航者」。
寫於2005年5月
大陸台商廠工作暨旅遊經驗談
http://www.wretch.cc/blog/sunchaoyi
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